Die Zukunft der Modebranche hängt davon ab, dass alle Ebenen der Lieferkette einem klaren Geschäftsmodell folgen, das auf gegenseitigen Anreizen und geteilten Risiken aufbaut, wobei Fortschritte in der künstlichen Intelligenz dazu beitragen, die finanzielle Rentabilität und langfristige Nachhaltigkeit zu sichern.
Ein Bericht mit dem Titel „Unter dem Banyan-Baum: Einkäufer und Lieferanten in der Modebranche,“, das von der International Apparel Federation (IAF) in Zusammenarbeit mit dem International Trade Centre (ITC) erstellt wurde, behauptet, dass es eine Alternative zu den preisbasierten und transaktionalen Verhandlungen gibt, die traditionell die Käufer-/Lieferantenbeziehung dominiert haben.
Das Whitepaper, das vom Vorsitzenden von Chainge Capital, John S. Thorbeck, verfasst wurde, legt nahe, dass ein geteiltes Risikomodell sowohl für Modehersteller als auch für Einkäufer einen dreifachen Nutzen haben könnte:
- Es setzt Finanzkapital aus Überproduktion und nicht benötigten Lagerbeständen in der vorgelagerten („ersten Meile“) Lieferkette frei.
- Es aktiviert Standardprozesse und Hebel für Lieferflexibilität mit neuen Data-Science-Tools für Käufer und Lieferanten
- Es beschleunigt Investitionen in nachhaltige Modeprodukte und -praktiken durch die Gesamtkapitalproduktivität.
Die Bedeutung gemeinsamer Ziele, Risiken und Werte
Thorbeck erklärt, dass geteiltes Risiko ist eine Strategie, die auf die Leistung der Lieferkette über Netzwerkgrenzen und Unternehmenssilos hinweg angewendet wird. geteilte Werte ist ein leistungsstarkes Finanzkonzept, das in der Unternehmensstrategie und -kommunikation eingesetzt wird. Schließlich gemeinsames Ziel ist eine vereinende organisatorische Kraft zur Überwindung von Hindernissen auf dem Weg zum Markt und zu gesellschaftlichem Wert.
Er sagt, dass jede dieser Ausrichtungen eine wesentliche Erkenntnis für die Umsetzung eines neuen Geschäftsmodells in der Modebranche sei.
Was ist das Geschäftsmodell „Shared Risk“?
Das geteilte Risiko ist auf eine gegenseitige Ökonomie zwischen Modekäufern und -lieferanten ausgelegt. Es erkennt Lagerbestände und Nachhaltigkeit als untrennbare Herausforderungen an, die beide um knappes Kapital konkurrieren. Das Hindernis für notwendige Investitionen in nachhaltige und gerechte Mode sind Überproduktion und Lagerbestände.
Wie Sie das Modell in der Praxis nutzen können, um Veränderungen herbeizuführen
Gemeinsames Ziel: Prozessinnovation zur Verbesserung der Rentabilität, Nachhaltigkeit und des Wohlbefindens der Mitarbeiter.
End-to-End-Metriken: Systemmaßnahmen zur Integration von Lieferflexibilität und Fertigungswert.
Die erste Meile: Upstream-Hebel setzen Lagerkapital frei. Ungenutzte Wirtschaftlichkeit auf der ersten gegenüber der letzten Meile ist von Bedeutung.
Finanzielles Kapital: Ein auf Stanford basierendes Modell quantifiziert das Potenzial zur Verbesserung der Marktkapitalisierung des Einzelhändlers um 30 bis 40 %.
Durchlaufzeitoptimierung: Orchestrieren Sie Kapazität, Material, Produktion und Transport für einen Gesamtgewinn bei deutlich geringerem Risiko
Data Science-Tools: Mehrstufige Entscheidungsunterstützung zum Aktivieren und gemeinsamen Verwalten von Hebeln für gemeinsames Risiko und Wert.
Während eines Live-Webinars zur Bewerbung der Veröffentlichung seines Berichts beschrieb Thorbeck die Modebranche als eine Branche, in der zehn Artikel hergestellt werden, um drei zu verkaufen. Er sagte, dies bedeute Überbestände und Kapitalverluste und übe enormen Druck auf die Artikel aus, die sich verkaufen, um die Artikel zu bezahlen, die sich nicht verkaufen.
Er wies darauf hin, dass die Modebranche ein Ergebnis anstrebe, das darin bestehe, mit weniger Lagerbeständen auszukommen und dennoch eine höhere Gewinnspanne zu erzielen. Er fügte hinzu, dass der Bericht eine Möglichkeit biete, Unternehmen und Einzelpersonen anzuwerben, die die erforderlichen Anwendungen und Werkzeuge bereitstellen könnten, um das geteilte Risiko Wirklichkeit werden zu lassen.
Thorbeck fuhr fort: „Es war eine Reise mit Menschen, die etwas bewirken wollen.“
Fallstudien: Geteiltes Risiko in der Praxis innerhalb der Mode-Lieferkette
Thorbecks Bericht enthält mehrere Fallstudien mit einer leistungsstarken Koalition von Lösungen, um das Modell des geteilten Risikos Wirklichkeit werden zu lassen. Er erklärt, dass die jeweils verwendete Technologie „verdeutlicht, wie die Herausforderung der Steigerung von Nachhaltigkeit und Rentabilität bei neuen Unternehmen, großen Einzelhändlern und globalen Lieferanten erfolgreich gemeistert werden kann“.
Hier sind nur zwei der im Bericht beschriebenen Fallstudien, die zeigen, wie ein geteiltes Risikomodell in der Praxis funktionieren kann.
Fallstudie: So definieren Sie Upstream-Wertquellen neu
Herausforderung: Wie lässt sich durch Lageraufschub internes Kapital für neue Marken und ihre Zuliefererpartner generieren oder minimieren? Wie definiert betriebliche Innovation eine Lieferantenbeziehung über den Preis hinaus?
Aslaug Magnusdottir, CEO und Gründerin der isländischen Modemarke Katla, kombiniert nachhaltiges Modedesign und Materialien mit Null-Lagerbestand und
Abfall. Das Geschäft wird mit begrenztem Eigen- und Fremdkapital finanziert.
Einen ähnlichen Systemansatz verfolgt Caroline Gogolak, Gründerin der Streetwear-Modemarke Saint Art. Sie nutzt Designtrends mit Kleinserienfertigung, um Kapital- und Lagerrisiken zu minimieren.
Thorbeck weist darauf hin, dass sowohl Katla als auch Saint Art aufgrund ihrer Strategie, trendgerecht und reaktionsschnell zu agieren, ohne Lagerbestände zu halten, mit einem sehr geringen Betriebskapitalbedarf operieren.
Er sagt, ihr System zur Risikominimierung sei eine Markenbotschaft neben firmeneigenen Materialien wie Baumwoll-/Seetangmischungen (Katla) und veganem Leder (Saint Art).
Produktdesigns aus organischen, vollständig genutzten Materialien werden in kleinen Chargen und kurzen Zyklen von Herstellern hergestellt, die sich denselben Prinzipien verpflichtet fühlen. Aussehen und Verarbeitung sind untrennbar miteinander verbunden und repräsentieren gemeinsam die Markenidentität für null Abfall und minimale Lagerbestände. Es ist nachhaltige Mode, die durch neutrales oder negatives Betriebskapital ermöglicht wird.
Eine dritte Unternehmerin, Shelly Xu, die Gründerin des Zero-Waste-Modeunternehmens SXD, nutzt maschinelles Lernen, um ihre effizienten Designs zu skalieren, den Stoffverbrauch zu reduzieren und die Lebensdauer eines Kleidungsstücks zu verlängern. Xus Unternehmen konzentriert sich auf „Schönheit unter Zwängen“ und verwendet Restbestände als Ausgangspunkt.
Thorbeck betont, dass die Herausforderung der Deadstock-Branche in der Modebranche weitgehend verborgen und wenn überhaupt, dann nur unzureichend gemeldet wird. Dies zeigt sich beispielsweise daran, dass ein globaler Hersteller pro Monat durchschnittlich 150,000 Kilogramm ungenutzte Stoffe produziert.
Die KI von SXD entwirft ohne Stoffreste und ermöglicht es Designern,
verantwortlich für ungenutztes Material, das nicht mehr verschrottet oder als Geschäftskosten wiederverwertet werden muss. SXD ist der Ansicht, dass vorgelagertes Design für Zirkularität Einzelhändlern, Marken und Verbrauchern die Belastung nach der Produktion erspart.
Laut Xu „haben die bisherigen Ergebnisse die Ziele der Marke übertroffen, den Stoffertrag um 46 % zu steigern, was einer Senkung der Herstellungskosten (COGS) um bis zu 55 % entspricht“.
Thorbeck verrät, dass alle drei dieser Unternehmer an Boden gewinnen und ihre Marktfähigkeit unter Beweis stellen, indem sie die vorgelagerten Wertschöpfungsquellen im globalen Einzelhandel neu definieren. Er betrachtet jeden von ihnen als Inspiration für Unternehmer überall auf der Welt, insbesondere für Frauen, die die Überzeugung teilen, dass Mode sowohl die persönliche Identität stärkt als auch einen wirtschaftlichen Fortschritt darstellt.
Er erklärt: „Eine verantwortungsvolle und nachhaltige Markenpraxis ist für aufstrebende Unternehmer und ihre Kunden von Bedeutung.“
Anwendung: Betriebskapital oder Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit ist eine oft übersehene Wertquelle. Die Minimierung der Kosten für Stoffrestbestände und Lagerbestände fertiger Waren trägt dazu bei, Bestell- und Zahlungszyklen zu beschleunigen. Finanzielle Geschwindigkeit oder Effizienz ist ein erheblicher Vorteil für Käufer und Lieferanten.
Fallstudie: Produktion in China: Upstream-Agilität ersetzt niedrigste Kosten durch Service
Herausforderung: Wie können kleine und mittelgroße Fabriken durch die Verschiebung ihre Bestell- und Zahlungszyklen im Einzelhandel verbessern, um große Mengen an Fertigwaren bedienen zu können?
Der in Hongkong ansässige Anbieter von Supply-Chain-Lösungen Lever Style nimmt Aufträge von Marken und Einzelhändlern in Asien entgegen und vergibt diese an ein Netzwerk kooperierender Fabriken. Dabei wählt er Kategorien aus, die zu einem Direct-to-Consumer-Produktionsmodell (DTC) passen. Das bedeutet, dass er kleinere Auftragschargen für Kunden mit engerer Zusammenarbeit bei Material, Design und Vertrieb anbietet.
Thorbeck erklärt, dass Lever Style seinen Erfolg dadurch hatte, dass das Unternehmen sich dazu entschied, mit spezialisierten Produktionsdienstleistungen zu konkurrieren, und nicht mit den von großen Käufern diktierten Preisen und Mengenkonditionen.
Der CEO des Unternehmens, Stanley Szeto, leitete den Börsengang (IPO) im Jahr 2019 und basierte dabei auf dem Erfolg seiner Strategie, bei der Lever Style die Fertigung offen als Ware ablehnte, die anfällig für saisonale, kurzfristige Verträge und Beziehungen ist.
Lever Style geht davon aus, dass es Moderisiken eliminiert, indem es sich an Auftragsflüsse in kleinen Chargen, schnelle Nachlieferung und scharfe Preise anpasst, die bei der Bestellung vorab festgelegt werden. Als Gegenleistung für diese Reaktionsfähigkeit wird das Unternehmen für seine Lieferungen innerhalb von nur 15 Tagen prompt bezahlt.
Eine Warenplanung findet praktisch nicht statt und die Produktion richtet sich nach der genau beobachteten Nachfrage.
Szeto erklärt: „Aufschub reduziert das Bestandsrisiko und den Betriebskapitalbedarf unserer Kunden und verbessert so unsere Wettbewerbsposition. Aufschub ist vielleicht unsere wichtigste Unternehmensinitiative. Wir entwickeln Tools und Lösungen, die dies in großem Maßstab ermöglichen.“
Anwendung: Upstream-Agilität hilft Einzelhändlern, einen höheren Wert zu erzielen, indem sie
Lagerbestand, Service und Kapitalbedarf. Eine enge Zusammenarbeit erfordert Einfühlungsvermögen gegenüber den Kunden, um kleinere Chargen und häufigere Produktionszyklen zu nutzen und so Verkaufstrends zu verfolgen.
Die Herausforderungen bewältigen und wie geht es weiter?
Thorbeck weist darauf hin,Unter dem Banyan-Baum“ wurde konzipiert und in Auftrag gegeben, um einen alternativen Ansatz zur übermäßigen Abhängigkeit der Modebranche von der Beschaffung zu niedrigsten Kosten auf der ganzen Welt zu formulieren.
Er fragt: „Können wir uns eine Zukunft vorstellen, die Verbrauchern, Arbeitnehmern, Investoren und der Gesellschaft gerecht wird?“, und antwortet dann schnell: „Glücklicherweise stimmen die Fähigkeiten zur Neuerfindung mit den Überzeugungen der Modeführer und Unternehmer überein und zeigen einen Bruch mit der Kultur des Widerspruchs und eine Hinwendung zu gemeinsamen Zielen und Leistungen.“
Er meint, dass die Antwort, die junge und aufstrebende Verbraucher hören wollen, eine bessere Welt sei und die Identität ihrer Generation weltweit zeige, weshalb Anleger ihren Forderungen Beachtung schenken sollten.
Das komplexe, globalisierte und fragmentierte System, in dem die Modebranche operiert, erfordert alternative Geschäftsmethoden, die in gleichem Maße wirtschaftlicher, technologischer und sozialer Natur sein müssen und sich über alle Ebenen der Lieferkette erstrecken.
Es gibt bereits viele Anregungen für den Wandel. Im Einzelhandel ist die Zeitmaschine der Zukunft beispielsweise angekommen und bevorzugt weder geografische noch etablierte Unternehmen.
Die neue Welt des Handels wird durch Apps und Telefone, digitale Zahlungen, Kurzmedien und schnelle Trendzyklen belebt.
Diese Änderungen werden die Lieferketten flexibler und nachhaltiger machen, meint Thorbeck.
Darüber hinaus sagt er, dass auf Risiko, Reaktionsfähigkeit und Verantwortung ausgelegte Technologien Produktsysteme und Beziehungen ersetzen, die auf Standorten, Kosten und Kontrolle basieren.
Er kommt zu dem Schluss: „Mit der Reifung der Konsumwirtschaft in den USA und Europa und der Entstehung neuer Märkte in China und Indien definiert ein neues Narrativ die Globalisierung neu, bei dem es nicht mehr um Ost gegen West oder Nord gegen Süd geht.
„Vielleicht ist keine Branche so vielversprechend wie die Modebranche. Sie beweist die Fähigkeit, sich als dynamischer Motor der Produktivität und des Wohlstands zu erneuern.“
Quelle aus Nur Stil
Haftungsausschluss: Die oben aufgeführten Informationen werden von just-style.com unabhängig von Chovm.com bereitgestellt. Chovm.com übernimmt keine Zusicherungen und Gewährleistungen hinsichtlich der Qualität und Zuverlässigkeit des Verkäufers und der Produkte. Chovm.com lehnt ausdrücklich jegliche Haftung für Verstöße gegen das Urheberrecht der Inhalte ab.
