El futuro de la industria de la moda depende de que todos los niveles de la cadena de suministro sigan un modelo de negocio claro basado en incentivos mutuos y riesgos compartidos, con avances en IA que ayuden a asegurar la rentabilidad financiera y la sostenibilidad a largo plazo.
Un informe titulado 'Bajo el árbol de Banyan: compradores y proveedores de moda,', elaborado por la Federación Internacional de Ropa (IAF) en colaboración con el Centro de Comercio Internacional (ITC), afirma que existe una alternativa a la negociación basada en precios y transaccional que tradicionalmente ha dominado la relación comprador/proveedor.
El informe técnico, escrito por el presidente de Chainge Capital, John S. Thorbeck, sugiere que un modelo de riesgo compartido podría tener un triple beneficio tanto para los fabricantes de moda como para los compradores:
- Libera capital financiero del exceso de producción y del inventario innecesario en la cadena de suministro ascendente (“primera milla”)
- Activa procesos estandarizados y palancas para la flexibilidad del suministro con nuevas herramientas de ciencia de datos para compradores y proveedores
- Acelera la inversión en productos y prácticas de moda sostenibles a través de la productividad total del capital.
La importancia de compartir juntos el propósito, el riesgo y el valor
Thorbeck explica que riesgo compartido es una estrategia aplicada al desempeño de la cadena de suministro a través de los límites de la red y los silos de la empresa. Mientras tanto, Valor compartido es un concepto financiero poderoso adoptado en la estrategia y comunicación corporativa. Finalmente, propósito compartido es una fuerza organizacional unificadora para superar los obstáculos al mercado y al valor social.
En una trinidad de alineación, dice que cada uno es un conocimiento esencial para lograr un nuevo modelo de negocio en la moda.
¿Qué es el modelo de negocio de riesgo compartido?
El riesgo compartido está diseñado para la economía de reciprocidad entre compradores y proveedores de moda. Reconoce que el inventario y la sostenibilidad son desafíos inseparables, cada uno de los cuales compite por el escaso capital. El obstáculo para la inversión esencial en moda sostenible y equitativa es el exceso de producción e inventario.
Cómo utilizar el modelo en la práctica para lograr el cambio
Propósito compartido: Innovación de procesos para mejorar la rentabilidad, la sostenibilidad y el bienestar de los trabajadores.
Métricas de extremo a extremo: Medidas del sistema para integrar la flexibilidad del suministro y el valor de la fabricación.
La primera milla: Las palancas ascendentes liberan capital de inventario. Las economías de primera y última milla sin explotar son significativas.
Capital financiero: Un modelo basado en Stanford cuantifica el potencial para mejorar la capitalización del mercado minorista entre un 30 y un 40%.
Optimización del tiempo de entrega: Orqueste la capacidad, el material, la producción y el transporte para obtener ganancias totales con mucho menos riesgo
Herramientas de ciencia de datos: Soporte de decisiones en múltiples etapas para habilitar y cogestionar palancas para compartir riesgo y valor.
Durante un seminario web en vivo para promocionar el lanzamiento de su informe, Thorbeck describió la moda como una industria que fabrica 10 artículos para vender tres. Dijo que esto equivale a un exceso de inventario y pérdida de capital y ejerce una enorme presión sobre los artículos que se venden para que paguen por los que no.
Señaló que el resultado que busca el sector de la moda es operar con menos inventario pero tener un mayor rendimiento de ganancias, antes de agregar que el informe ofrece una manera de reclutar empresas e individuos que puedan ofrecer las aplicaciones y herramientas necesarias para hacer realidad el riesgo compartido.
Thorbeck continuó: “Ha sido un viaje con personas que quieren marcar la diferencia”.
Casos prácticos: Riesgo compartido en la práctica dentro de la cadena de suministro de la moda
El informe de Thorbeck presenta varios estudios de casos con una poderosa coalición de soluciones para hacer realidad el modelo de riesgo compartido. Explica que la tecnología que cada uno utiliza “ilumina cómo el desafío de aumentar la sostenibilidad y la rentabilidad puede tener éxito en nuevas empresas, grandes minoristas y proveedores globales”.
Estos son sólo dos de los estudios de caso descritos en el informe que demuestran cómo un modelo de riesgo compartido puede funcionar en la práctica.
Caso práctico: Cómo redefinir las fuentes de valor en sentido ascendente
Desafío: ¿Cómo genera o minimiza el aplazamiento de inventarios capital interno para las nuevas marcas y sus socios proveedores? ¿Cómo define la innovación operativa una relación con los proveedores por sobre el precio únicamente?
Aslaug Magnusdottir, directora ejecutiva y fundadora de la marca de moda islandesa Katla, combina diseño de moda y materiales sostenibles con inventario cero y
Desperdicio. El negocio se financia con capital propio limitado y capital externo.
Caroline Gogolak, fundadora de la marca de moda urbana Saint Art, utiliza un enfoque sistémico similar: aprovecha las tendencias de diseño con la fabricación en lotes pequeños para minimizar los riesgos de capital e inventario.
Thorbeck señala que tanto Katla como Saint Art operan con requisitos de capital de trabajo muy bajos basados en sus estrategias para estar a la vanguardia de las tendencias y ser receptivos sin mantener inventario.
Dice que su sistema para minimizar el riesgo es un mensaje de marca junto con materiales patentados como mezclas de algodón y algas (Katla) y cuero vegano (Saint Art).
Los diseños de productos con materiales orgánicos y totalmente utilizados se producen en lotes pequeños y en ciclos rápidos con fabricantes comprometidos con los mismos principios. El aspecto y la marca son inseparables y, juntos, representan la identidad de marca de cero residuos y un inventario mínimo. Es una moda sostenible que se hace posible gracias a un capital de trabajo neutro o negativo.
Una tercera emprendedora, Shelly Xu, fundadora de la empresa de moda de cero residuos SXD, aplica el aprendizaje automático para escalar sus diseños eficientes, reducir el uso de telas y extender la vida útil de las prendas. El emprendimiento de Xu se centra en la "belleza bajo restricciones" y utiliza los remanentes como punto de partida.
Thorbeck destaca que el problema del stock muerto en la moda está en gran medida oculto y no se informa lo suficiente, si es que se informa, como lo ilustra la generación promedio de 150,000 libras de tela sin usar por mes por parte de un fabricante global.
Los diseños de IA de SXD no utilizan restos de tela, lo que permite a los diseñadores ser...
Responsable del material no utilizado que ya no es necesario desechar ni recuperar como costo de la actividad comercial. La idea de SXD es que el diseño ascendente para la circularidad elimina una carga de posproducción para los minoristas, las marcas y los consumidores.
Según Xu, “los resultados hasta el momento han superado los objetivos de la marca de mejorar el rendimiento de la tela en un 46%, lo que se traduce en una reducción de hasta el 55% en el costo de los bienes vendidos (COGS)”.
Thorbeck revela que estos tres empresarios están ganando terreno y están demostrando su viabilidad en el mercado al redefinir las fuentes de valor en el comercio minorista global. Considera que cada uno de ellos es una inspiración para los empresarios de todo el mundo, especialmente para las mujeres que comparten la convicción de que la moda es empoderante como identidad personal y como avance económico.
Afirma: “Las prácticas de marca responsables y sostenibles son significativas para los emprendedores emergentes y sus clientes”.
Aplicación: El capital de trabajo, o el efectivo proveniente de las operaciones, es una fuente de valor que a menudo se pasa por alto. Minimizar los costos de inventario de telas en stock y de productos terminados ayuda a acelerar los ciclos de pedidos y pagos. La velocidad financiera, o eficiencia, es un beneficio significativo para compradores y proveedores.
Estudio de caso: Producción en China: la agilidad upstream reemplaza el menor costo por el servicio
Desafío: Para las fábricas pequeñas y medianas, ¿cómo mejora el aplazamiento los ciclos de pedidos y pagos minoristas para atender altos niveles de productos terminados?
Lever Style, un proveedor de soluciones para la cadena de suministro con sede en Hong Kong, recibe pedidos de marcas y minoristas de Asia y los contrata con una red de fábricas colaboradoras. Elige categorías que se adaptan a un modelo de producción directa al consumidor (DTC). Esto significa que ofrece lotes de pedidos más pequeños para clientes con una colaboración más estrecha en cuanto a materiales, diseño y ventas.
Thorbeck explica que Lever Style ha prosperado al decidir competir en servicios de producción especializados en lugar de en los términos de precio y volumen dictados por los grandes compradores.
El director ejecutivo de la empresa, Stanley Szeto, lideró su oferta pública inicial (OPI) en 2019 basándose en el éxito de su estrategia con Lever Style, rechazando abiertamente la manufactura como un producto vulnerable a contratos y relaciones estacionales y de corto plazo.
Lever Style trabaja bajo la premisa de eliminar el riesgo de moda al adaptarse a flujos de pedidos en lotes pequeños, reposición rápida y precios ajustados predeterminados por pedido. A cambio de esa capacidad de respuesta, recibe el pago puntual por sus entregas en tan solo 15 días.
La planificación de mercancías es prácticamente inexistente y la producción se realiza en respuesta a una demanda estrechamente monitorizada.
Szeto explica: “La postergación reduce el riesgo de inventario y las necesidades de capital de trabajo de nuestros clientes, lo que mejora nuestro posicionamiento competitivo. La postergación es quizás nuestra iniciativa corporativa más importante. Estamos desarrollando herramientas y soluciones que permiten que eso suceda a gran escala”.
Aplicación: La agilidad ascendente ayuda a los minoristas a generar mayor valor al alinear
Demandas de inventario, servicio y capital. Una colaboración estrecha requiere empatía con los clientes para aprovechar lotes más pequeños y ciclos de producción más frecuentes para seguir las tendencias de ventas.
Superando los retos y ¿qué sigue?
Thorbeck señala:Bajo el árbol de Baniano' fue concebido y encargado para articular un enfoque alternativo a la excesiva dependencia de la industria de la moda del abastecimiento global con el menor costo.
Se pregunta: “¿Somos capaces de reimaginar un futuro que sirva equitativamente a los consumidores, trabajadores, inversores y sociedad?”, antes de responder rápidamente: “Afortunadamente, las capacidades de reinvención coinciden con las convicciones de los líderes y empresarios de la moda, lo que demuestra una ruptura con la cultura adversaria en favor de un propósito y un rendimiento compartidos”.
Él sugiere que un camino y un mundo mejores son la respuesta que los consumidores jóvenes y emergentes quieren escuchar y es la identidad de su generación en todo el mundo, por lo que los inversores deberían atender sus demandas.
El sistema complejo, globalizado y fragmentado en el que opera la moda implica que las formas alternativas de negocio deben ser económicas, tecnológicas y sociales en partes iguales y en todos los niveles de la cadena de suministro.
Ya hay muchas fuentes de inspiración para la transformación. En el comercio minorista, por ejemplo, la máquina del tiempo del futuro ya ha llegado y no tiene en cuenta ni la geografía ni las empresas establecidas.
El nuevo mundo del comercio está siendo impulsado por aplicaciones y teléfonos, pagos digitales, medios de comunicación de formato corto y ciclos de tendencias rápidos.
Estos cambios crearán cadenas de suministro ágiles y sostenibles, sugiere Thorbeck.
Además, dice que la tecnología diseñada para el riesgo, la capacidad de respuesta y la responsabilidad reemplaza a los sistemas de productos y relaciones basados en ubicaciones, costos y control.
Concluye: “A medida que las economías de consumo maduran en Estados Unidos y Europa y emergen en China e India, una nueva narrativa redefine la globalización que ya no es Este versus Oeste o Norte versus Sur.
“Tal vez ninguna industria sea más representativa de la promesa que la moda, demostrando su capacidad para recuperarse como motor dinámico de productividad y prosperidad”.
Fuente de Solo estilo
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