Les experts de l'industrie du vêtement ont dévoilé une manière alternative de créer de la valeur au sein de l'industrie de la mode, qui est à la fois durable et rentable pour les acheteurs et les fournisseurs et qui tire parti des nouvelles sciences des données et des innovations commerciales pour réduire la surconsommation.
Lors d'un webinaire en direct intitulé « Sous le banian : acheteurs et fournisseurs de mode »,« Le secrétaire général de la Fédération internationale de l'habillement, Matthijs Crietee, explique qu'un nouveau rapport offre une nouvelle perspective sur la transition de l'industrie de la mode vers la durabilité.
Il partage : « L’innovation commerciale, la durabilité et la performance finale sont trop souvent perçues comme étant en conflit les unes avec les autres, alors qu’en réalité elles sont interdépendantes. »
Sous le banyan, produit en partenariat avec le Centre du commerce international (ITC), explique comment les fabricants détiennent les leviers pour créer des chaînes d'approvisionnement plus rentables pour eux-mêmes, leurs fournisseurs et, bien sûr, leurs clients.
L'auteur du rapport, John Thorbeck, souligne que ce rapport constitue une « approche alternative de la création de valeur. Il s'agit d'autre chose qu'un coût unitaire saisonnier ou transactionnel ».
Il décrit l’industrie du vêtement comme étant « en transition » et 2024 comme une année très difficile, mais il pense que nous pouvons pivoter et avoir de nouvelles perspectives pour 2025, 2030 et au-delà.
La chaîne d’approvisionnement du secteur de l’habillement peut-elle être durable et rentable ?
Thorbeck souligne trois conclusions clés du rapport :
- Il s'agit d'un modèle commercial à risque partagé qui crée de la valeur non seulement pour l'acheteur, mais également pour le fournisseur à tous les niveaux de la chaîne d'approvisionnement.
- Il se concentre sur l'innovation des processus et des données qui remplace la géographie ou l'emplacement de fabrication et la négociation des coûts
- Enfin, il s’agit d’une feuille de route pour la science des données, l’accès et les applications qui peuvent accélérer la productivité et la rentabilité.
Il décrit la mode comme une industrie qui fabrique 10 articles pour en vendre XNUMX, ce qui équivaut à un excédent de stock et à une perte de capital. Cela exerce une pression énorme sur les articles qui se vendent pour payer ceux qui ne se vendent pas.
« Il y a quelque chose qui ne va pas dans une industrie qui fabrique 10 produits pour en vendre XNUMX. Le résultat que nous recherchons est de fonctionner avec moins de stocks tout en réalisant des bénéfices plus élevés », explique-t-il.
Thorbeck explique que le principal indicateur du rapport est le capital sur l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement. C'est pour cette raison que le risque partagé n'est pas un mot à la mode : il équivaut à une valeur partagée et à un objectif partagé.
Il ajoute que le rapport offre un moyen de recruter des entreprises et des particuliers capables de fournir les applications et les outils nécessaires pour faire du partage des risques une réalité.
Thorbeck poursuit : « Ce fut un voyage avec des personnes qui voulaient faire la différence. »
Le prix est-il encore le facteur le plus important pour les marques de mode ?
Le PDG américain du fabricant de vêtements MAS Holdings, Brad Ballentine, admet que le prix à lui seul ne suffit pas à amener la chaîne d'approvisionnement de vêtements là où elle devrait être.
« Il est difficile de discuter avec un client ou un partenaire industriel et de lui dire que nous allons faire les choses différemment. Mais nous pouvons renforcer la durabilité et l'impact social en libérant du fonds de roulement », explique-t-il.
MAS n’a pas peur de dire aux marques de mode qu’elles peuvent devenir plus rentables en tirant des leviers en amont.
Le défi consiste à informer les clients que les coûts des intrants vont augmenter.
« Mais nous ne sommes pas en concurrence ici sur les coûts initiaux – nous sommes en concurrence sur ce qu'il en coûte pour faire des affaires », précise-t-il.
Produire en plus petits lots pourrait signifier une production moindre, mais le fabricant peut facturer plus cher.
MAS définit l'intention stratégique en diagnostiquant pleinement les matières premières en fonction du sentiment du client.
Il souligne que cela réduit l’impact financier et la surproduction, qui peuvent ensuite être alignés sur les capacités opérationnelles.
« Certaines d’entre elles sont des outils technologiques qui peuvent faire émerger des choses qui sont inconfortables des deux côtés, mais si nous ne franchissons pas cette étape, nous n’atteindrons pas nos Objectifs de développement durable (ODD). »,
Utiliser l'IA pour améliorer le succès durable et financier du secteur de l'habillement
MAS travaille avec la société technologique Syrup Tech pour améliorer les résultats tout au long de la chaîne d'approvisionnement.
Son cofondateur et PDG, James Theuerkauf, affirme que l’IA a de « réelles applications stratégiques » en raison du volume considérable de données qu’elle peut traiter et qu’elle possède les capacités cognitives nécessaires pour donner un sens à ces données.
Il évoque les modèles de prévision utilisés pour prendre les tendances passées et les extrapoler pour l’avenir. L’IA signifie que les réseaux neuronaux peuvent devenir des modèles à milliards de paramètres capables d’identifier des tendances hyper localisées et de voir comment celles-ci sont liées aux tendances des médias sociaux et aux comportements du commerce électronique, comme les taux de clics. Et tout cela peut être lié aux ventes du commerce électronique.
« Ces capacités de prévision peuvent ensuite alimenter des applications telles que s'assurer que vous achetez suffisamment ou allouer la bonne quantité au bon endroit en détectant cette demande et en y répondant. »
Il prévient toutefois que « l’utilisation d’un vieux système transactionnel qui se contente d’y ajouter de l’IA et un peu d’apprentissage automatique ne fera aucune différence ».
Theuerkauf utilise la tendance rose de Barbie comme exemple pour expliquer que même le meilleur modèle cognitif du monde n'aurait pu prédire sa popularité.
Dans un monde de flexibilité de la chaîne d’approvisionnement où les matières premières peuvent être prépositionnées, c’est un tout autre jeu.
Il poursuit : « Les capacités cognitives peuvent détecter une tendance et influencer les actions de la chaîne d’approvisionnement. Cela devient le nouveau paradigme de la chaîne d’approvisionnement, ou système d’exploitation de la chaîne d’approvisionnement, qui est alimenté par l’IA. »
Il s'empresse d'ajouter que tout cela peut sembler futuriste, mais « nous travaillons sur ce sujet aujourd'hui avec MAS, ses détaillants et ses partenaires de marque ».
Transformer la chaîne d'approvisionnement grâce à la demande
Thorbeck décrit la solution de Theuerkauf comme un pont entre les prévisions et la flexibilité de la chaîne d'approvisionnement.
Platform E se trouve à l’autre bout de ce pont puisque son objectif est d’utiliser la demande pour révolutionner la façon dont la mode est produite avec un impact environnemental minimal.
Gonçalo Cruz, cofondateur et PDG de Platform E, explique aux participants qu'il a commencé par la personnalisation de la mode de luxe parce que les marques de luxe ont déjà la personnalisation et le sur-mesure dans leur ADN. De plus, elles ont l'avantage de la verticalité et de posséder de petites usines, ce qui leur permet de capturer 100 % de leurs propres points de données.
En d’autres termes, il leur est plus facile de relier ce qui se passe en magasin à leur chaîne d’approvisionnement.
Mais il voyait toujours des silos de données, il était donc important de connecter la visibilité en temps réel du front-end au back-end et vice versa pour éviter les pertes de ventes et maximiser les marges.
Il considère cela comme l’élément le plus crucial pour la chaîne d’approvisionnement de la mode de masse.
Évidemment, dit-il : « Nous savons que nous devrons relier ces points car les marques de mode ne vendent pas toujours exclusivement dans leurs propres magasins… C'est la raison pour laquelle il est si important de relier tous ces points de données ».
Il estime qu'un impact plus important sur l'ensemble du système d'exploitation de la chaîne d'approvisionnement de la mode est « absolument viable, évolutif et possible », car il l'a déjà fait.
Thorbeck considère la plateforme E comme un modèle à suivre, car elle permet aux entreprises de fonctionner sans stock, ce qui élimine la surproduction. De plus, comme les articles sont fabriqués à la demande, ils sont prépayés, ce qui crée une prime de marque.
Mais il interroge Cruz sur l’impact de cette offre à la demande sur les fabricants mondiaux de vêtements.
Cruz affirme que les usines doivent disposer d'un catalogue entièrement numérisé avec des jumeaux numériques et des points de données numériques, et cela peut être en 2D, en 3D ou en utilisant l'IA générative.
Une fois cela fait, il peut comprendre en temps réel l’engagement et la conversion des ventes avec les clients.
Il revient sur l'exemple précédent de Barbie rose et explique que si en temps réel un fournisseur sait qu'il doit commencer à couper des rouleaux roses et acheter de la teinture rose dans quelques jours, ces deux points numériques s'activent et vous pouvez montrer une photo ou une image générative d'IA d'une robe Barbie rose sans avoir besoin de photographier l'échantillon physique. Elle peut alors être produite et livrée au bon endroit qui a la demande.
Les fournisseurs peuvent-ils mener le changement pour les marques ?
MAS travaille en étroite collaboration avec Syrup Tech et Platform E pour aider à répondre aux pièces manquantes du puzzle pour les marques de mode et les détaillants.
Il dit qu'il y a des questions clés à prendre en compte, notamment :
- Quels sont les paramètres?
- Quels sont les protocoles de mise en scène tout au long de la chaîne d’approvisionnement ?
- Comment appliquons-nous les données ?
- Quand appuyons-nous sur la gâchette ?
Il admet qu’il existe un risque avec tout cela, car une fois les données partagées, un client potentiel pourrait décider de ne pas produire un article particulier, mais il maintient qu’il y a une lumière au bout de ce tunnel, donc son entreprise prend le risque : « Nous devons prendre un ensemble d’outils et nous devons trouver comment y parvenir », déclare-t-il.
Thorbeck est d'accord et ajoute que le travail de MAS avec Syrup Tech et Platform E offre au secteur de l'habillement une solution financière et durable à la surproduction.
Créer un risque partagé dans la pratique
Ballentine ajoute que l'établissement d'une approche de partage des risques entre les fournisseurs et les marques est essentiel à tout cela et souligne que cela est longuement discuté dans le rapport.
« C'est une façon pour nous de nous réunir et de nous tenir la main en sachant que quelque chose pourrait mal se passer. »
Il souligne que si les marques ont un choix illimité pour la fabrication des vêtements, cela peut conduire à une chaîne d'approvisionnement longue, rigide et risquée.
En ayant des règles commerciales ou des paramètres convenus sur le type de vêtement qu'une usine produira, le choix des matériaux et des couleurs, cela signifie que l'usine ne conservera que ce qui est convenu et qu'elle pourra se mesurer par rapport aux mesures partagées.
De plus, si les règles commerciales communes sont respectées, une usine MAS peut préparer les articles en 12 semaines au lieu de 12 mois, mais cela montre clairement que si une marque décide de s'écarter des règles, le délai sera beaucoup plus long. Ballentine appelle cela le « compromis » pour avoir une chaîne d'approvisionnement plus courte et moins risquée.
Quelle est la prochaine étape après le rapport ?
Matthias Knappe, directeur de l'unité Fibres, textiles et vêtements du Centre du commerce international (ITC), estime que le rapport et les discussions qui l'entourent ne sont que les « premiers pas vers les moyens pour les fabricants » de toutes tailles de lutter contre la surproduction.
L'ITC prévoit de mettre en œuvre des projets pilotes avec MAS pour prouver les concepts discutés.
« L’ITC est une agence des Nations Unies, nous aimerions donc que ce projet soit utilisé et reproduit dans le monde entier. Nous vivons une période passionnante, alors restez à l’écoute des résultats de ces projets pilotes », dit-il.
Le Critee de l'IAF révèle que ses membres mettent en place un nouveau Comité d'innovation commerciale pour aborder le cadre 5C décrit dans le rapport :
- Les contrats avec des mesures de risque partagé sont l'essence même de la mutualité entre acheteurs et fournisseurs
- Incitations financières pour l’investissement conjoint dans la productivité de la chaîne d’approvisionnement
- Renforcement des capacités des fabricants via des formations et des projets pilotes
- Des logiciels libres pour accélérer l'accès aux compétences et aux outils numériques
- Adoptez les créateurs qui mènent l’adoption du contenu généré par les utilisateurs sur le marché.
Il conclut : « Nous ne pouvons pas tout faire en même temps, mais le renforcement des capacités semble être un bon point de départ et nous travaillerons avec l'ITC pour aider réellement les associations industrielles et leurs membres à adopter ces apprentissages et initiatives pour faire preuve de flexibilité de manière intelligente. »
Source à partir de Style juste
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