L'avenir de l'industrie de la mode dépend de la capacité de tous les niveaux de la chaîne d'approvisionnement à suivre un modèle commercial clair fondé sur des incitations mutuelles et un risque partagé, les progrès de l'IA contribuant à garantir la rentabilité financière et la durabilité à long terme.
Un rapport intitulé «Sous le banian : acheteurs et fournisseurs de mode,« Produit par la Fédération internationale de l'habillement (IAF) en collaboration avec le Centre du commerce international (ITC), ce rapport affirme qu'il existe une alternative à la négociation basée sur les prix et les transactions qui a traditionnellement dominé la relation acheteur/fournisseur.
Le livre blanc, rédigé par le président de Chainge Capital, John S. Thorbeck, suggère qu'un modèle de risque partagé pourrait avoir un triple avantage pour les fabricants de mode et les acheteurs :
- Il débloque le capital financier provenant de la production excédentaire et des stocks inutiles dans la chaîne d'approvisionnement en amont (« premier kilomètre »)
- Il active les processus standards et les leviers de flexibilité de l'approvisionnement avec de nouveaux outils de science des données pour les acheteurs et les fournisseurs
- Il accélère l’investissement dans les produits et les pratiques de mode durables via la productivité totale du capital.
L'importance d'un objectif, d'un risque et d'une valeur partagés
Thorbeck explique que risque partagé est une stratégie appliquée à la performance de la chaîne d'approvisionnement au-delà des frontières du réseau et des silos d'entreprise. Valeur partagée est un concept financier puissant adopté dans la stratégie et la communication des entreprises. Enfin, objectif partagé est une force organisationnelle unificatrice pour surmonter les obstacles à la valeur marchande et sociale.
Dans une trinité d'alignement, il dit que chacune d'entre elles est une idée essentielle pour parvenir à un nouveau modèle économique dans la mode.
Qu’est-ce que le modèle économique à risque partagé ?
Le partage des risques est conçu pour une économie de mutualité entre acheteurs et fournisseurs de mode. Il reconnaît que les stocks et la durabilité sont des défis indissociables, chacun en concurrence pour un capital limité. L'obstacle à l'investissement essentiel dans une mode durable et équitable est la surproduction et les stocks.
Comment utiliser le modèle dans la pratique pour provoquer le changement
Objectif partagé : Innovation de procédé pour améliorer la rentabilité, la durabilité et le bien-être des travailleurs.
Métriques de bout en bout : Mesures systémiques visant à intégrer la flexibilité de l’approvisionnement et la valeur de fabrication.
Le premier kilomètre : Les leviers en amont permettent de débloquer le capital stocké. Les économies inexploitées entre le premier et le dernier kilomètre sont importantes.
Capitale financière : Un modèle basé à Stanford quantifie le potentiel d’amélioration de la capitalisation boursière des détaillants de 30 à 40 %.
Optimisation des délais : Orchestrez la capacité, le matériel, la production et le transport pour un profit total à bien moins de risques
Outils de science des données : Aide à la décision en plusieurs étapes pour activer et cogérer les leviers de partage des risques et de la valeur.
Lors d'un webinaire en direct pour promouvoir le lancement de son rapport, Thorbeck a décrit la mode comme une industrie qui fabrique 10 articles pour en vendre trois. Selon lui, cela équivaut à des stocks excédentaires et à une perte de capital, et exerce une pression énorme sur les articles qui se vendent pour payer ceux qui ne se vendent pas.
Il a souligné que le résultat recherché par le secteur de la mode est de fonctionner avec moins de stocks tout en obtenant des performances de profit plus élevées, avant d'ajouter que le rapport offrait un moyen de recruter des entreprises et des individus qui pourraient fournir les applications et les outils nécessaires pour faire du risque partagé une réalité.
Thorbeck a poursuivi : « Ce fut un voyage avec des personnes qui voulaient faire la différence. »
Études de cas : Le risque partagé dans la pratique au sein de la chaîne d'approvisionnement de la mode
Le rapport de Thorbeck présente plusieurs études de cas avec une puissante coalition de solutions pour faire du modèle de risque partagé une réalité. Il explique que la technologie utilisée par chacune d'entre elles « illustre comment le défi d'accroître la durabilité et la rentabilité peut réussir dans les nouvelles entreprises, les grands détaillants et les fournisseurs mondiaux ».
Voici deux des études de cas présentées dans le rapport qui démontrent comment un modèle de risque partagé peut fonctionner dans la pratique.
Étude de cas : Comment redéfinir les sources de valeur en amont
Le défi : Comment le report des stocks génère-t-il ou minimise-t-il le capital interne pour les nouvelles marques et leurs partenaires fournisseurs ? Comment l'innovation opérationnelle définit-elle une relation avec un fournisseur au-delà du seul prix ?
Aslaug Magnusdottir, PDG et fondatrice de la marque de mode islandaise Katla, combine un design de mode et des matériaux durables avec un inventaire nul et
déchets. L'entreprise est financée par des fonds propres limités et des capitaux externes.
Caroline Gogolak, fondatrice de la marque de vêtements streetwear Saint Art, a adopté une approche systémique similaire. Elle exploite les tendances du design avec une fabrication en petites séries pour minimiser les risques liés au capital et aux stocks.
Thorbeck note que Katla et Saint Art fonctionnent avec des besoins en fonds de roulement très faibles en raison de leurs stratégies visant à être à l'écoute des tendances et à réagir sans détenir de stocks.
Il dit que leur système de minimisation des risques est un message de marque aux côtés de matériaux exclusifs tels que les mélanges coton/algues (Katla) et le cuir végétalien (Saint Art).
Les produits sont conçus à partir de matériaux organiques et entièrement utilisés, fabriqués en petites séries et en cycles rapides, avec des fabricants engagés dans les mêmes principes. L'apparence et la fabrication sont indissociables et, ensemble, représentent l'identité de la marque pour un gaspillage zéro et un inventaire minimal. Il s'agit d'une mode durable rendue possible par un fonds de roulement neutre ou négatif.
Shelly Xu, fondatrice de l'entreprise de mode zéro déchet SXD, utilise l'apprentissage automatique pour adapter ses créations efficaces, réduire l'utilisation de tissu et prolonger la durée de vie d'un vêtement. L'entreprise de Xu se concentre sur la « beauté sous contrainte » et utilise les stocks invendus comme point de départ.
Thorbeck souligne que le défi des stocks inutilisés dans la mode est largement caché et sous-estimé, voire pas du tout, comme l'illustre la production moyenne de 150,000 XNUMX livres de tissu inutilisé par mois par un fabricant mondial.
L'IA de SXD conçoit sans restes de tissu, permettant aux designers d'être
responsable des matériaux inutilisés qui n'ont plus besoin d'être mis au rebut ou récupérés en tant que coût d'exploitation. SXD a compris que la conception en amont de la circularité élimine une charge de post-production pour les détaillants, les marques et les consommateurs.
Selon Xu, « les résultats obtenus jusqu'à présent ont dépassé les objectifs de la marque en matière d'amélioration du rendement du tissu de 46 %, ce qui se traduit par une réduction allant jusqu'à 55 % du coût des marchandises vendues (COGS) ».
Thorbeck révèle que ces trois entrepreneurs gagnent du terrain et prouvent leur viabilité commerciale en redéfinissant les sources de valeur en amont de la distribution mondiale. Il considère chacun d’entre eux comme une source d’inspiration pour les entrepreneurs du monde entier, en particulier les femmes qui partagent la conviction que la mode est à la fois une source d’émancipation en tant qu’identité personnelle et un progrès économique.
Il déclare : « Les pratiques de marque responsables et durables sont importantes pour les entrepreneurs en herbe et leurs clients. »
Application: Le fonds de roulement, ou trésorerie issue des opérations, est une source de valeur souvent négligée. La réduction des coûts des stocks de tissus invendus et de produits finis contribue à accélérer les cycles de commandes et de paiements. La vélocité financière, ou efficacité, constitue un avantage considérable pour les acheteurs et les fournisseurs.
Étude de cas : Production en Chine, où l'agilité en amont remplace le coût le plus bas par le service
Le défi : Pour les usines de petite et moyenne taille, comment le report améliore-t-il les cycles de commande et de paiement au détail pour assurer des niveaux élevés de produits finis ?
Lever Style, fournisseur de solutions de chaîne d'approvisionnement basé à Hong Kong, acquiert des commandes auprès de marques et de détaillants en Asie et les sous-traite à un réseau d'usines collaboratrices. Il choisit des catégories qui correspondent à un modèle de production directe au consommateur (DTC). Cela signifie qu'il propose des lots de commandes plus petits aux clients avec une collaboration plus étroite en matière de matériaux, de conception et de ventes.
Thorbeck explique que Lever Style a prospéré en décidant de rivaliser sur des services de production spécialisés plutôt que sur les conditions de prix et de volume dictées par les gros acheteurs.
Le PDG de la société, Stanley Szeto, a dirigé son introduction en bourse (IPO) en 2019 sur la base du succès de sa stratégie avec Lever Style rejetant ouvertement la fabrication comme une marchandise vulnérable aux contrats et relations saisonniers et à court terme.
Lever Style part du principe qu'il élimine le risque lié à la mode en s'adaptant aux flux de commandes en petits lots, en réapprovisionnant rapidement ses stocks et en appliquant des prix compétitifs prédéterminés par commande. En contrepartie de cette réactivité, il est payé rapidement pour ses livraisons en seulement 15 jours.
La planification des marchandises est pratiquement inexistante et la production est organisée en fonction d'une demande étroitement surveillée.
Szeto explique : « Le report réduit le risque de stock et les besoins en fonds de roulement de nos clients, améliorant ainsi notre positionnement concurrentiel. Le report est peut-être notre initiative d'entreprise la plus importante. Nous développons des outils et des solutions qui permettent de mettre en œuvre ce processus à grande échelle. »
Application: L'agilité en amont aide les détaillants à générer une valeur plus élevée en alignant
Les exigences en matière d'inventaire, de service et de capital. Une collaboration étroite nécessite une empathie avec les clients pour exploiter des cycles de production plus petits et plus fréquents afin de suivre les tendances des ventes.
Surmonter les défis et quelle est la prochaine étape ?
Thorbeck souligne «Sous le banian« a été conçu et commandé pour articuler une approche alternative à la dépendance excessive de l'industrie de la mode à l'égard de l'approvisionnement mondial au moindre coût.
Il s’interroge : « Sommes-nous capables de réimaginer un avenir qui serve équitablement les consommateurs, les travailleurs, les investisseurs et la société ? » avant de répondre rapidement : « Heureusement, les capacités de réinvention correspondent aux convictions des leaders de la mode et des entrepreneurs, démontrant une rupture avec la culture conflictuelle au profit d’un objectif et d’une performance partagés. »
Il suggère qu’un monde meilleur est la réponse que les jeunes consommateurs émergents veulent entendre et c’est l’identité de leur génération dans le monde entier, donc les investisseurs devraient tenir compte de leurs demandes.
Le système complexe, mondialisé et fragmenté dans lequel évolue la mode signifie que les modes de fonctionnement alternatifs doivent être économiques, technologiques et sociaux à parts égales et à tous les niveaux de la chaîne d’approvisionnement.
Les sources d’inspiration pour la transformation sont déjà nombreuses. Dans le commerce de détail, par exemple, la machine à remonter le temps du futur est arrivée et ne privilégie aucune région géographique ni aucun opérateur historique.
Le nouveau monde du commerce est dynamisé par les applications et les téléphones, les paiements numériques, les médias de courte durée et les cycles de tendances rapides.
Ces changements façonneront les chaînes d’approvisionnement de manière plus agile et durable, suggère Thorbeck.
De plus, il affirme que la technologie conçue pour le risque, la réactivité et la responsabilité remplace les systèmes de produits et les relations basées sur les emplacements, les coûts et le contrôle.
Il conclut : « À mesure que les économies de consommation arrivent à maturité aux États-Unis et en Europe, et émergent en Chine et en Inde, un nouveau récit redéfinit la mondialisation qui n’est plus celui de l’Est contre l’Ouest, ou du Nord contre le Sud.
« Aucun secteur n’est peut-être plus prometteur que celui de la mode, prouvant sa capacité à se rétablir en tant que moteur dynamique de productivité et de prospérité. »
Source à partir de Style juste
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