Points clés
La planification stratégique peut transformer les entreprises en relevant les défis de manière proactive, mais elle peut aussi simplement justifier les actions de l'année.
Chaque cadre de planification stratégique présente des forces et des faiblesses. Certains sont mieux adaptés aux défis internes, tandis que d’autres se concentrent sur l’élaboration d’une stratégie vers l’extérieur.
La recherche industrielle joue un rôle essentiel dans la planification stratégique. Il permet de fournir des informations exploitables, d’identifier les tendances émergentes et d’éclairer les processus décisionnels.
Nous y avons tous été. C'est la fin d'une présentation sur les « stratégies » que l'entreprise envisage d'employer pour atteindre un objectif. En tant qu'auditeur, vous appréciez le travail effectué dans la présentation, mais votre esprit tourne. Où est l’accent ? Était-ce une stratégie ou simplement une pensée positive ? Avons-nous défini quel est le principal défi ? Était-ce juste une liste de nos tactiques de vente ?
La planification stratégique permet à une entreprise d'utiliser ses ressources pour surmonter des défis urgents. Mais trop souvent, ces plans ne sont qu'un moyen d'atteindre un but : un document destiné à justifier les actions de l'entreprise au cours de l'année à venir.
Dans l'un des meilleurs livres sur la stratégie, « Bonne stratégie, mauvaise stratégie », le professeur de commerce Richard Rumelt simplifie le mot stratégie comme « un diagnostic, une politique directrice et une action cohérente ». En d’autres termes, une stratégie (et une planification ultérieure) nécessite d’abord d’identifier le défi le plus urgent.
En 2024, les défis commerciaux sont partout : technologies émergentes, exigences accrues en matière de conformité, menaces de cybersécurité, hausse des coûts, déficit de compétences, incertitude économique — la liste est longue. Face à ces pressions, les entreprises doivent comprendre en profondeur le paysage de leurs clients, de leurs concurrents et de leur chaîne d’approvisionnement. La recherche peut offrir une vision plus large de ces défis à mesure que vous vous concentrez sur le défi le plus important et le plus imminent.
Qu'est-ce que la planification stratégique ?
En termes simples, les plans stratégiques expliquent comment une entreprise se développera malgré les défis. Les éléments clés d'un plan stratégique sont l'énoncé de mission de l'entreprise, l'analyse du secteur, le profil client idéal, l'analyse des principaux défis, les objectifs limités dans le temps, les indicateurs de performance clés, le personnel clé et les projections financières.
Alors que de nombreuses entreprises effectuaient une planification stratégique tous les 3 à 5 ans, le rythme élevé des changements technologiques et économiques mondiaux a amené de nombreux dirigeants à mettre à jour leurs plans de manière continue. Cette approche permet de tenir compte du moment où l'environnement opérationnel change radicalement, du moment où vos ventes connaissent un impact important que vous ne pouvez pas expliquer ou, dans le meilleur des cas, du moment où vous avez atteint les objectifs de votre dernier plan.
Quelle que soit la raison, la compréhension du paysage concurrentiel de votre entreprise est un élément essentiel de tout plan nouveau ou mis à jour. En savoir plus sur les performances de vos concurrents, les obstacles rencontrés par les nouveaux entrants, les tendances de votre marché cible et les performances générales du secteur peut fournir une perspective qui lève les œillères de la réflexion stratégique de votre équipe.
Rumelt écrit : « Une mauvaise stratégie est bien plus que la simple absence de bonne stratégie. […] Une mauvaise stratégie peut éviter activement d'analyser les obstacles parce qu'un leader pense que des pensées négatives font obstacle. Les dirigeants peuvent créer une mauvaise stratégie en traitant à tort le travail stratégique comme un exercice de définition d’objectifs plutôt que de résolution de problèmes.
En évaluant non seulement les défis internes, tels que les déficits de compétences, les déficiences des processus ou les capacités d'évolution inadaptées au sein des équipes, mais également l'environnement externe, les entreprises peuvent identifier un ou plusieurs problèmes fondamentaux qui devraient être fondamentaux pour leur stratégie.
Principaux cadres de planification stratégique
Avant de créer le plan lui-même, de nombreuses entreprises s'appuient sur des cadres de planification stratégique pour explorer leurs défis et opportunités. Quatre cadres communs incluent l'analyse SWOT & PESTLE, la planification des besoins, les 5 forces de Porter et la planification stratégique basée sur les objectifs. Ces types de planification sont recommandés car ils combinent des perspectives intérieures et extérieures.
Analyse SWOT & PESTLE
L'analyse SWOT + PESTLE combine deux cadres : Le cadre le plus basique et le plus couramment utilisé est SWOT, dans lequel les dirigeants examinent les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces rencontrées. L'analyse SWOT est un outil de planification stratégique utilisé pour identifier et évaluer ces quatre éléments clés d'une organisation ou d'un projet. Les forces et les faiblesses sont généralement des facteurs internes, tels que les ressources et les capacités, tandis que les opportunités et les menaces sont des facteurs externes, tels que les tendances du marché et la concurrence.
Les grandes entreprises soumises à l’impact d’événements macroéconomiques incluent souvent une analyse PESTLE (politique, économique, sociale, technologique, juridique, environnementale). L'analyse PESTLE est un cadre utilisé pour analyser et surveiller les facteurs macro-environnementaux externes qui peuvent avoir un impact sur une organisation. Cet outil aide les entreprises à comprendre comment divers facteurs externes influencent leur activité et à prendre des décisions stratégiques plus éclairées.
Selon la Harvard Business Review, se concentrer d’abord sur les forces et les faiblesses peut biaiser une organisation en faveur de son environnement interne. En raison de notre nature à trouver des solutions, commencer par les forces et les faiblesses internes conduit certains planificateurs stratégiques à survoler leurs opportunités et leurs menaces. Les auteurs soutiennent que les entreprises doivent comprendre en profondeur leur environnement et exploiter leurs atouts internes pour résoudre ces problèmes.
En combinant SWOT avec PESTLE, les entreprises peuvent améliorer leur planification avant la prise de décision stratégique. L’analyse du secteur, y compris les vents contraires et favorables macroéconomiques, est une étape clé pour identifier le plus grand défi pour votre entreprise. Ce cadre est bénéfique lors de changements importants sur le marché ou lors de l'entrée sur de nouveaux marchés, car il offre une vue complète des facteurs internes et externes.
Considérations clés lors de la mise en œuvre de l'analyse SWOT et PESTLE
- Combinez SWOT et PESTLE pour évaluer à la fois les facteurs internes et les facteurs externes.
- Commencez par les opportunités et les menaces externes pour éviter les préjugés internes et prendre des décisions stratégiques éclairées et éclairées.
- Effectuer une analyse de l’industrie pour comprendre les influences macroéconomiques et identifier les défis importants.
- Surveillez et mettez à jour en permanence votre analyse pour vous assurer qu’elle reflète les environnements internes et externes actuels.
Planification des besoins
Need-Gap Planning est un cadre stratégique conçu pour identifier et combler l'écart entre l'état actuel d'une organisation et l'état futur souhaité. Ce processus implique une évaluation approfondie des conditions existantes, la définition d’objectifs clairs pour l’avenir, l’identification des lacunes qui entravent le progrès et l’élaboration de stratégies concrètes pour combler ces lacunes.
En règle générale, le processus commence par une analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces), qui permet de comprendre les facteurs internes et externes affectant l'organisation. Le principal résultat de la planification des besoins et des écarts est d'identifier les défis et de formuler des plans détaillés pour les surmonter, garantissant ainsi que l'organisation progresse efficacement vers ses objectifs.
Need-Gap Planning est particulièrement utile dans les scénarios de transformation commerciale, d’amélioration des performances, d’expansion du marché et de développement de produits. Lors des transformations commerciales, il aide les entreprises à aligner leurs ressources et leurs efforts sur les nouvelles orientations stratégiques. Pour améliorer les performances, les organisations peuvent utiliser ce cadre pour identifier les goulots d'étranglement des performances et concevoir des stratégies pour améliorer la productivité. Lorsqu’elles visent l’expansion du marché, les entreprises peuvent tirer parti de la planification des besoins et des écarts pour comprendre les demandes du marché et les paysages concurrentiels, garantissant ainsi une approche stratégique de la croissance. Lors du développement de produits, le cadre aide à identifier les besoins des clients et les lacunes du marché, conduisant à la création de produits qui répondent à ces demandes non satisfaites.
Les recherches sectorielles sur l'environnement opérationnel et la chaîne d'approvisionnement d'une entreprise sont essentielles pour comprendre où se situent les lacunes les plus importantes et où se situe le plus grand retour sur investissement pour y remédier.
Considérations clés lors de la mise en œuvre de cadres de planification des besoins et des écarts
- Commencez par une analyse SWOT complète pour garantir une vue complète de l’état actuel de votre organisation.
- Définir des objectifs spécifiques et mesurables pour l’état futur souhaité afin de fournir une orientation et une orientation claires pour les initiatives stratégiques.
- Identifiez les écarts entre les états actuel et souhaité et développez des stratégies concrètes pour combler ces écarts.
- Utilisez Need-Gap Planning pour divers scénarios tels que la transformation de l’entreprise, l’amélioration des performances, l’expansion du marché et le développement de produits.
Les 5 forces de Porter
À l'instar de l'analyse SWOT, les 5 forces de Porter sont un cadre couramment utilisé qui aide les entreprises à comprendre le paysage concurrentiel de leur secteur. Ce cadre évalue cinq facteurs : les concurrents compétitifs, le potentiel de nouveaux entrants, le pouvoir des fournisseurs, le pouvoir des acheteurs et la menace de substituts.
Les rivaux compétitifs correspondent au nombre de concurrents au sein du secteur, y compris l'intensité de la concurrence et les barrières à la sortie. Une forte concurrence peut réduire la rentabilité globale, car les entreprises peuvent s'engager dans des guerres de prix ou accroître leurs efforts de commercialisation. Ces tactiques concurrentielles, combinées à d’importants obstacles à la sortie, tels que des contrats à long terme et d’importants investissements dans les infrastructures, peuvent réduire considérablement la rentabilité globale. De nouveaux concurrents peuvent entrer sur le marché si ces entreprises prennent en compte les barrières à l’entrée, telles que des exigences de capital élevées, des économies d’échelle et une forte fidélité à la marque parmi les clients existants. Des barrières à l’entrée plus élevées ont tendance à réduire la menace des nouveaux entrants.
Le pouvoir des fournisseurs examine le nombre de fournisseurs dans l’industrie, le caractère unique de leurs produits ou offres et leur capacité à influencer les prix. Peu de fournisseurs ou de produits uniques peuvent donner aux fournisseurs un pouvoir considérable sur l’industrie. D’un autre côté, le pouvoir d’achat évalue l’influence des clients sur les prix et la qualité. Le pouvoir d’achat augmente lorsque les clients disposent de nombreux choix et de faibles coûts de changement, ce qui leur permet d’exiger de meilleures conditions et des prix plus bas.
La menace de substitution concerne des produits ou services alternatifs qui peuvent remplacer l'offre de l'industrie. Une forte menace de substitution au sein d’un secteur peut limiter la rentabilité dans la mesure où les clients peuvent se tourner vers des alternatives, en particulier si ces options offrent de meilleurs coûts ou de meilleures performances produit.
De cette manière, les informations de l’industrie sont essentielles à l’évaluation complète des 5 forces de Porter. Les prestataires de recherche industrielle qui comprennent en profondeur le fonctionnement des industries, les facteurs macroéconomiques qui stimulent ou mettent au défi une industrie et l'interaction entre les activités en amont et en aval sont les mieux placés pour fournir un contexte significatif à l'analyse des 5 forces de Porter d'une entreprise.
Considérations clés lors de la mise en œuvre de l'analyse des 5 forces de Porter
- Évaluez le nombre et l’intensité des concurrents et les obstacles à la sortie pour évaluer les impacts sur la rentabilité.
- Analysez la facilité d'entrée sur le marché pour les nouveaux concurrents, en tenant compte de facteurs tels que les exigences en capital et la fidélité à la marque.
- Déterminez l’influence des fournisseurs et des acheteurs sur les prix et les conditions en examinant leur nombre et leurs options.
- Tenez compte de la menace des substituts en identifiant des produits alternatifs qui pourraient remplacer vos offres.
- Effectuez cette analyse lorsque vous entrez sur un nouveau marché, évaluez l’attractivité du secteur ou ajustez vos stratégies.
Planification stratégique basée sur les problèmes (ou les objectifs)
Les cadres de planification stratégique basés sur les enjeux et les objectifs sont essentiellement les mêmes, travaillant dans des directions opposées. La planification basée sur les problèmes nécessite d'identifier les problèmes fondamentaux et de décrire les plans pour les résoudre. Ce cadre est avantageux lorsqu'une organisation est confrontée à des problèmes ou à des défis immédiats qui doivent être résolus pour assurer la stabilité et la croissance. Cela permet aux dirigeants de se concentrer sur les questions critiques, de les hiérarchiser et de développer des stratégies concrètes pour surmonter ces obstacles.
D'un autre côté, la planification basée sur les objectifs est un cadre utile lorsqu'une entreprise ou un dirigeant a envisagé un état final ambitieux. Au lieu d’avancer à partir des problèmes et des défis, un plan basé sur des objectifs fonctionne à rebours à partir d’un résultat souhaité.
Cette approche est bénéfique lorsque l'organisation a des objectifs à long terme et vise à atteindre des jalons spécifiques. En fixant des objectifs clairs, l'organisation peut aligner ses ressources et ses efforts pour travailler systématiquement vers ces objectifs. Cette méthode encourage la réflexion stratégique et la planification proactive pour atteindre l’état futur envisagé.
Qu'il s'agisse de cadres de planification basés sur des problèmes ou des objectifs, il est essentiel de comprendre le paysage dans lequel vous évoluez. En examinant les performances et les perspectives actuelles de votre secteur dans son ensemble, vous pouvez comprendre ce que font vos concurrents et les principaux tests auxquels les analystes pensent que votre secteur sera confronté dans la période à venir. Mener une analyse approfondie du secteur permet d’identifier les facteurs externes qui pourraient avoir un impact sur vos plans stratégiques. Ces facteurs comprennent les tendances du marché, les progrès technologiques, les changements réglementaires et les conditions économiques. Ces connaissances permettent aux dirigeants de prendre des décisions éclairées, d'adapter leurs stratégies et de rester compétitifs.
Considérations clés lors de la mise en œuvre d'une planification stratégique basée sur des problèmes (ou des objectifs)
- Identifiez clairement si vous abordez des problèmes immédiats ou si vous poursuivez des objectifs à long terme pour définir l'orientation du cadre.
- Analysez les tendances du secteur, les concurrents et la dynamique du marché pour comprendre les facteurs externes qui influencent vos décisions stratégiques.
- Concentrez-vous sur les initiatives qui correspondent aux capacités de votre organisation et aux opportunités de marché afin de maximiser l'impact et l'alignement stratégique.
- Combinez la planification basée sur les problèmes et la planification basée sur les objectifs pour équilibrer la résolution de problèmes à court terme avec une vision stratégique à long terme pour le développement d'une stratégie globale.
Réflexions finales
Chez IBISWorld, nous parlons souvent des trois horizons en matière de planification d'entreprise. Le premier horizon est efficacité opérationnelle, qui se concentre sur ce que nous faisons cette année pour satisfaire nos clients, maximiser ce que nous avons mis sur le marché et libérer des ressources supplémentaires pour continuer à construire nos rêves. Au deuxième horizon, nous regardons soutenir la croissance future, nous demandant ce que nous construisons pour continuer à résoudre les problèmes commerciaux de nos clients et à atteindre nos objectifs de croissance. Enfin, sur notre troisième horizon, création de marché, nous nous demandons quels nouveaux problèmes nous pouvons résoudre pour nos clients et comment nous pouvons élargir nos marchés. De cette façon, nous planifions, exécutons, itérons, évaluons et recommençons toujours.
Un élément crucial pour naviguer dans ces horizons est de regarder à l’extérieur de nos quatre murs pour éclairer notre planification stratégique. En tirant parti des connaissances du secteur, les entreprises peuvent mieux comprendre les tendances du marché, anticiper les changements et identifier les opportunités émergentes. La recherche nous permet de prendre des décisions éclairées, d'adapter nos approches pour répondre aux besoins changeants des clients et de garder une longueur d'avance sur la concurrence. Grâce à une évaluation et une adaptation continues, fondées sur des recherches approfondies vérifiées par le jugement humain, les entreprises sont mieux équipées pour connaître un succès durable et stimuler l’innovation.
Source à partir de IBIS Monde
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