Il futuro dell'industria della moda dipende dalla capacità di tutti i livelli della supply chain di seguire un chiaro modello di business basato su incentivi reciproci e rischi condivisi, con i progressi dell'intelligenza artificiale che contribuiscono a garantire redditività finanziaria e sostenibilità a lungo termine.
Un rapporto intitolato 'Sotto l'albero di Banyan: acquirenti e fornitori di moda,', prodotto dall'International Apparel Federation (IAF) in collaborazione con l'International Trade Centre (ITC), sostiene che esiste un'alternativa alla contrattazione basata sui prezzi e sulle transazioni che ha tradizionalmente dominato il rapporto acquirente/fornitore.
Il whitepaper, redatto dal presidente di Chainge Capital John S. Thorbeck, suggerisce che un modello di rischio condiviso potrebbe avere un triplice vantaggio sia per i produttori di moda che per gli acquirenti:
- Sblocca il capitale finanziario dalla produzione in eccesso e dall’inventario non necessario nella catena di fornitura a monte (“primo miglio”)
- Attiva processi standard e leve per la flessibilità della fornitura con nuovi strumenti di data science per acquirenti e fornitori
- Accelera gli investimenti in prodotti e pratiche di moda sostenibili tramite la produttività totale del capitale.
L'importanza di uno scopo, un rischio e un valore condivisi insieme
Thorbeck spiega che rischio condiviso è una strategia applicata alle prestazioni della supply chain attraverso i confini della rete e i silos aziendali. Nel frattempo, valore condiviso è un potente concetto finanziario adottato nella strategia e nella comunicazione aziendale. Infine, scopo condiviso è una forza organizzativa unificante per superare gli ostacoli al mercato e al valore sociale.
Secondo lui, in una trinità di allineamenti, ognuno di essi rappresenta un'intuizione essenziale per realizzare un nuovo modello di business nella moda.
In cosa consiste il modello aziendale di rischio condiviso?
Il rischio condiviso è progettato per l'economia della reciprocità tra acquirenti e fornitori di moda. Riconosce l'inventario e la sostenibilità come sfide inseparabili, ciascuna in competizione per il capitale scarso. L'ostacolo all'investimento essenziale nella moda sostenibile ed equa è l'eccesso di produzione e inventario.
Come utilizzare il modello nella pratica per realizzare il cambiamento
Scopo condiviso: Innovazione dei processi per migliorare la redditività, la sostenibilità e il benessere dei lavoratori.
Metriche end-to-end: Misure di sistema per integrare flessibilità dell'offerta e valore della produzione.
Il primo miglio: Le leve upstream sbloccano il capitale di inventario. Le economie non sfruttate del primo e dell'ultimo miglio sono significative.
Capitale finanziario: Un modello basato su Stanford quantifica il potenziale di miglioramento della capitalizzazione di mercato dei rivenditori dal 30 al 40%.
Ottimizzazione dei tempi di consegna: Orchestrare capacità, materiali, produzione e trasporto per un profitto totale con un rischio molto inferiore
Strumenti di scienza dei dati: Supporto decisionale in più fasi per abilitare e co-gestire le leve per la condivisione del rischio e del valore.
Durante un webinar live per promuovere il lancio del suo report, Thorbeck ha descritto la moda come un settore che produce 10 articoli per venderne tre. Ha detto che questo equivale a un eccesso di inventario e a una perdita di capitale e mette una pressione enorme sugli articoli che si vendono per pagare quelli che non si vendono.
Ha sottolineato che il risultato che il settore della moda cerca di ottenere è quello di operare con meno inventario ma con maggiori profitti, prima di aggiungere che il rapporto ha offerto un modo per reclutare aziende e individui in grado di fornire le applicazioni e gli strumenti necessari per trasformare la condivisione del rischio in realtà.
Thorbeck ha continuato: "È stato un viaggio con persone che vogliono fare la differenza".
Casi di studio: Rischio condiviso nella pratica all'interno della filiera della moda
Il rapporto di Thorbeck presenta diversi casi di studio con una potente coalizione di soluzioni per rendere il modello di rischio condiviso una realtà. Spiega che la tecnologia utilizzata da ciascuno "illumina come la sfida di aumentare sostenibilità e redditività possa avere successo in nuove iniziative, grandi rivenditori e fornitori globali".
Ecco solo due dei casi di studio delineati nel rapporto che dimostrano come un modello di rischio condiviso può funzionare nella pratica.
Caso di studio: come ridefinire le fonti di valore a monte
La sfida In che modo il rinvio dell'inventario genera o riduce al minimo il capitale interno per i nuovi marchi e i loro partner fornitori? In che modo l'innovazione operativa definisce una relazione con il fornitore rispetto al solo prezzo?
Aslaug Magnusdottir, CEO e fondatore del marchio di moda islandese Katla, combina design e materiali di moda sostenibili con zero inventario e
spreco. L'attività è finanziata con capitale proprio limitato e capitale esterno.
Un approccio sistemico simile è stato adottato da Caroline Gogolak, fondatrice del marchio di moda streetwear Saint Art. Sfrutta le tendenze del design con la produzione in piccoli lotti per ridurre al minimo i rischi di capitale e inventario.
Thorbeck sottolinea che sia Katla che Saint Art operano con requisiti di capitale circolante molto bassi, basati sulle loro strategie volte a essere all'avanguardia e reattivi senza dover tenere scorte.
Afferma che il loro sistema per ridurre al minimo i rischi è un messaggio di marca, insieme a materiali esclusivi come miscele di cotone e alghe (Katla) e pelle vegana (Saint Art).
I design dei prodotti con materiali organici e completamente utilizzati sono prodotti in piccoli lotti, cicli rapidi con produttori impegnati negli stessi principi. L'aspetto e la fabbricazione sono inseparabili e, insieme, rappresentano l'identità del marchio per zero sprechi e inventario minimo. È una moda sostenibile abilitata da capitale circolante neutro o negativo.
Una terza imprenditrice, Shelly Xu, fondatrice dell'azienda di moda a rifiuti zero SXD, applica l'apprendimento automatico per scalare i suoi design efficienti, ridurre l'uso di tessuto e prolungare la vita di un capo. L'iniziativa di Xu si concentra sulla "bellezza sotto costrizione" e utilizza le scorte morte come punto di partenza.
Thorbeck sottolinea che la sfida delle scorte morte nel settore della moda è in gran parte nascosta e poco segnalata, se non del tutto, come dimostra la produzione media di 150,000 libbre di tessuto inutilizzato al mese da parte di un produttore globale.
L'intelligenza artificiale di SXD progetta senza residui di tessuto, consentendo ai progettisti di essere
responsabile del materiale inutilizzato che non deve più essere scartato o recuperato come costo di gestione aziendale. L'intuizione di SXD è che la progettazione upstream per la circolarità elimina un onere post-produzione per rivenditori, marchi e consumatori.
Secondo Xu, "i risultati finora hanno superato gli obiettivi del marchio di migliorare la resa del tessuto del 46%, il che si traduce in una riduzione fino al 55% del costo dei beni venduti (COGS)".
Thorbeck rivela che tutti e tre questi imprenditori stanno guadagnando terreno e stanno dimostrando la fattibilità del mercato ridefinendo le fonti di valore a monte nel commercio al dettaglio globale. Considera ognuno di loro un'ispirazione per gli imprenditori di tutto il mondo, in particolare le donne che condividono la convinzione che la moda sia sia un'emancipazione come identità personale sia un progresso economico.
Afferma: "Le pratiche di marca responsabili e sostenibili sono significative per gli imprenditori emergenti e per i loro clienti".
Utilizzo: Il capitale circolante, o denaro proveniente dalle operazioni, è una fonte di valore spesso trascurata. Ridurre al minimo i costi per le scorte di tessuti e di prodotti finiti aiuta ad accelerare i cicli di ordini e pagamenti. La velocità finanziaria, o efficienza, è un vantaggio significativo per acquirenti e fornitori.
Caso di studio: la produzione in Cina mentre l'agilità a monte sostituisce il costo più basso con il servizio
La sfida Per le fabbriche di piccole e medie dimensioni, in che modo la posticipazione migliora i cicli di ordini e pagamenti al dettaglio per soddisfare elevati livelli di produzione di prodotti finiti?
Il fornitore di soluzioni per la supply chain con sede a Hong Kong Lever Style acquisisce ordini da marchi e rivenditori in Asia e li contrae con una rete di fabbriche collaboratrici. Sceglie categorie che si adattano a un modello di produzione diretto al consumatore (DTC). Ciò significa che offre lotti di ordini più piccoli per i clienti con una più stretta collaborazione in termini di materiali, design e vendite.
Thorbeck spiega che Lever Style ha prosperato perché ha deciso di competere sui servizi di produzione specializzati anziché sulle condizioni di prezzo e volume imposte dai grandi acquirenti.
Il CEO dell'azienda, Stanley Szeto, ha guidato la sua offerta pubblica iniziale (IPO) nel 2019 basandosi sul successo della sua strategia, con Lever Style che ha apertamente rifiutato la produzione come una merce vulnerabile a contratti e relazioni stagionali e a breve termine.
Lever Style si basa sul presupposto che elimina il rischio di moda adattandosi ai flussi di ordini in piccoli lotti, al rapido rifornimento e ai prezzi elevati predeterminati dall'ordine. In cambio di tale reattività, viene pagato puntualmente per le sue consegne in soli 15 giorni.
La pianificazione delle merci è praticamente inesistente e la produzione viene effettuata in base a una domanda attentamente monitorata.
Szeto spiega: "Il rinvio riduce il rischio di inventario e le esigenze di capitale circolante dei nostri clienti, migliorando il nostro posizionamento competitivo. Il rinvio è forse la nostra iniziativa aziendale più importante. Stiamo sviluppando strumenti e soluzioni che consentono che ciò accada su larga scala".
Utilizzo: L'agilità a monte aiuta i rivenditori a generare valore più elevato allineando
inventario, servizio e richieste di capitale. Una stretta collaborazione richiede empatia con i clienti per sfruttare lotti più piccoli e cicli di produzione più frequenti per inseguire le tendenze di vendita.
Superare le sfide e cosa succederà dopo?
Thorbeck sottolinea 'Sotto l'albero di banyanè stato concepito e commissionato per elaborare un approccio alternativo all'eccessiva dipendenza dell'industria della moda dall'approvvigionamento globale a basso costo.
Si chiede: "Siamo in grado di reimmaginare un futuro che serva equamente consumatori, lavoratori, investitori e società?" prima di rispondere rapidamente: "Fortunatamente, le capacità di reinvenzione corrispondono alle convinzioni dei leader della moda e degli imprenditori, dimostrando un distacco dalla cultura avversaria verso uno scopo e una performance condivisi".
Egli suggerisce che un modo e un mondo migliori sono la risposta che i consumatori giovani ed emergenti vogliono sentire e che rappresentano l'identità della loro generazione in tutto il mondo, pertanto gli investitori dovrebbero prestare attenzione alle loro richieste.
Il sistema complesso, globalizzato e frammentato in cui opera la moda implica che i modelli alternativi di business debbano essere economici, tecnologici e sociali in egual misura e a tutti i livelli della filiera.
C'è già molta ispirazione per la trasformazione. Nel commercio al dettaglio, ad esempio, la macchina del tempo del futuro è arrivata e non favorisce nessuna geografia o titolare.
Il nuovo mondo del commercio è alimentato da app e telefoni, pagamenti digitali, media di breve durata e rapidi cicli di tendenze.
Questi cambiamenti creeranno catene di fornitura orientate all'agilità e alla sostenibilità, suggerisce Thorbeck.
Inoltre, sostiene che la tecnologia progettata per il rischio, la reattività e la responsabilità sostituisce i sistemi di prodotto e le relazioni basate su ubicazione, costi e controllo.
Conclude: “Mentre le economie dei consumi maturano negli Stati Uniti e in Europa, e emergono in Cina e in India, una nuova narrazione ridefinisce la globalizzazione che non è più Est contro Ovest, o Nord contro Sud.
"Forse nessun settore è più rappresentativo delle promesse della moda, dimostrando la sua capacità di ripristinarsi come motore dinamico di produttività e prosperità".
Fonte da Solo stile
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