ファッション業界の将来は、相互のインセンティブと共有リスクに基づく明確なビジネスモデルに従い、AI の進歩によって財務収益性と長期的な持続可能性を確保するかどうかにかかっています。
「バンヤンツリーの下で：ファッションのバイヤーとサプライヤー、国際アパレル連盟（IAF）が国際貿易センター（ITC）と共同で作成したこの報告書は、伝統的に買い手とサプライヤーの関係を支配してきた価格に基づく取引交渉に代わる方法があると主張しています。
Chainge Capitalの会長ジョン・S・ソーベック氏が執筆したホワイトペーパーでは、リスク共有モデルはファッションメーカーとバイヤーの双方に3つのメリットをもたらす可能性があると示唆している。
- 上流（「ファーストマイル」）サプライチェーンにおける過剰生産と不要な在庫から金融資本を解放します。
- バイヤーとサプライヤー向けの新しいデータサイエンスツールにより、標準プロセスと供給の柔軟性を高める手段が活性化されます。
- 総資本生産性を通じて、持続可能なファッション製品と実践への投資を加速します。
目的、リスク、価値を共有することの重要性
ソーベックは次のように説明する。 リスクの共有 ネットワークの境界や企業のサイロを越えてサプライチェーンのパフォーマンスに適用される戦略です。一方、 共有価値 企業戦略やコミュニケーションに採用されている強力な財務概念です。最後に、 共通の目的 市場と社会の価値に対する障害を克服するための組織的な力です。
三位一体の調和において、それぞれがファッションにおける新しいビジネスモデルを実現するための重要な洞察であると彼は言います。
リスク共有ビジネスモデルとは何ですか?
リスク共有は、ファッションのバイヤーとサプライヤーの相互経済のために設計されています。在庫と持続可能性は切り離せない課題であり、それぞれが希少な資本をめぐって競争していることを認識しています。持続可能で公平なファッションへの重要な投資の障害となるのは、過剰な生産と在庫です。
モデルを実際に使用して変化を起こす方法
共通の目的: 収益性、持続可能性、従業員の幸福を向上させるプロセス革新。
エンドツーエンドのメトリック: 供給柔軟性と製造価値を統合するシステム対策。
最初の1マイル: 上流のレバーは在庫資本を解放します。未活用のファースト マイルとラスト マイルの経済性は重要です。
金融資本: スタンフォード大学をベースとしたモデルは、小売業者の時価総額を 30 ～ 40% 向上させる可能性を数値化しています。
リードタイムの最適化: はるかに少ないリスクで総利益を上げるために、容量、材料、生産、輸送を調整します。
データ サイエンス ツール: リスクと価値を共有するための手段を有効にし、共同管理するための多段階の意思決定サポート。
報告書の発表を宣伝するライブウェビナーで、ソーベック氏はファッション業界を「10 個の商品を作って XNUMX 個しか売れない業界」と表現した。同氏は、これは過剰在庫と資本損失に相当し、売れない商品の代金を支払うために売れる商品に大きなプレッシャーをかけることになると述べた。
同氏は、ファッション業界が求めているのは、在庫を減らしながら利益率を高めることだと指摘し、報告書はリスク共有を実現するために必要なアプリケーションやツールを提供できる企業や個人を採用する方法を提供していると付け加えた。
ソーベック氏は「これは変化をもたらしたいと願う個人との旅でした」と続けた。
ケーススタディ: ファッションサプライチェーンにおけるリスク共有の実践
ソーベック氏のレポートには、リスク共有モデルを実現するための強力なソリューションの連携に関するいくつかのケーススタディが掲載されています。彼は、各ケーススタディで使用されているテクノロジーが「持続可能性と収益性の向上という課題が、新規事業、大手小売業者、グローバルサプライヤー全体でどのように成功できるかを明らかにしている」と説明しています。
ここでは、レポートで概説されている、リスク共有モデルが実際にどのように機能するかを示すケーススタディを 2 つ紹介します。
ケーススタディ: 上流で価値の源泉を再定義する方法
課題： 在庫延期により、新しいブランドとそのサプライヤー パートナーの内部資本がどのように生み出されるか、または最小限に抑えられるか。運用上のイノベーションにより、価格のみではなくサプライヤーとの関係がどのように定義されるか。
アイスランドのファッションブランドKatlaのCEO兼創設者であるアスラウグ・マグヌスドッティルは、持続可能なファッションデザインと素材を在庫ゼロで組み合わせ、
無駄。事業は限られた自己資本と外部資本で賄われています。
同様のシステムアプローチは、ストリートファッションブランド Saint Art を設立した Caroline Gogolak 氏によって採用されています。彼女は、小ロット生産でデザイントレンドを活用し、資本と在庫のリスクを最小限に抑えています。
ソーベック氏は、Katla と Saint Art の両社は、在庫を持たずにトレンドを的確にとらえ、迅速に対応するという戦略に基づいて、非常に低い運転資本要件で運営されていると指摘しています。
リスクを最小限に抑えるシステムは、綿/海藻混紡（Katla）やビーガンレザー（Saint Art）などの独自の素材と並んでブランドメッセージであると彼は言う。
オーガニックで完全に利用された素材を使用した製品デザインは、同じ原則に取り組んでいるメーカーによって、小ロットで迅速なサイクルで生産されています。外観と構造は切り離すことのできないものであり、一緒になって無駄ゼロと在庫最小化のブランド アイデンティティを表しています。これは、運転資本が中立またはマイナスであることによって可能になる持続可能なファッションです。
3人目の起業家、ゼロ・ウェイスト・ファッション企業SXDの創設者シェリー・シューは、機械学習を応用して効率的なデザインを拡大し、生地の使用を減らし、衣服の寿命を延ばしています。シューのベンチャーは「制約下の美」に焦点を当てており、デッドストックを出発点としています。
ソーベック氏は、ファッション業界のデッドストック問題はほとんど隠されており、報告もほとんどされていないと強調する。これは、世界のメーカーが毎月平均150,000万ポンドの未使用生地を生み出していることからも明らかだ。
SXDのAIデザインは余った生地を使わず、デザイナーが
事業運営コストとして廃棄または回収する必要がなくなった未使用の材料の責任を負います。SXD の洞察は、循環性のための上流設計により、小売業者、ブランド、消費者の生産後の負担がなくなるというものです。
徐氏によると、「これまでの結果は、生地の歩留まりを46%向上させるというブランド目標を上回り、売上原価（COGS）を最大55%削減することにつながっています。」
ソーベック氏は、これら 3 人の起業家はいずれも注目を集めており、グローバル小売業における上流の価値源を再定義することで市場の可能性を証明していると明かしています。彼は、3 人を世界中の起業家、特にファッションは個人のアイデンティティとして力を与えると同時に経済的進歩でもあるという信念を共有する女性たちにとってインスピレーションの源であると考えています。
彼は次のように述べています。「責任ある持続可能なブランド実践は、新進気鋭の起業家とその顧客にとって意味のあることです。」
応用： 運転資本、つまり営業活動によるキャッシュは、見落とされがちな価値の源です。生地のデッドストックと完成品の在庫にかかるコストを最小限に抑えることで、注文と支払いのサイクルを加速できます。財務の速度、つまり効率は、バイヤーとサプライヤーにとって大きなメリットです。
ケーススタディ：中国での生産、上流の機敏性が最低コストをサービスに置き換える
課題： 中小規模の工場では、延期によって小売注文と支払いサイクルがどのように強化され、完成品の大量供給が可能になるのでしょうか?
香港を拠点とするサプライチェーン ソリューション プロバイダーの Lever Style は、アジアのブランドや小売業者から注文を獲得し、協力工場のネットワークと契約を結びます。同社は、消費者直販 (DTC) の生産モデルに適したカテゴリを選択します。つまり、素材、デザイン、販売の面で緊密に連携しながら、顧客に小ロットの注文を提供します。
ソーベック氏は、レバー スタイル社が成功したのは、大手バイヤーが決める価格と数量の条件ではなく、専門的な生産サービスで競争することを決意したからだ、と説明する。
同社のCEOであるスタンレー・ゼト氏は、季節性や短期的な契約や関係に左右されやすい商品として製造業を公然と拒否するというLever Styleの戦略の成功に基づき、2019年に新規株式公開（IPO）を主導した。
Lever Style は、小ロットでの注文フローへの適応、迅速な補充、注文ごとに事前に決定された適正価格によってファッションリスクを排除するという前提で事業を展開しています。このような対応力の見返りとして、わずか 15 日で納品に対する支払いが迅速に行われます。
商品計画は事実上存在せず、厳密に監視された需要に応じて生産が行われます。
Szeto 氏は次のように説明しています。「延期により、顧客の在庫リスクと運転資金の必要性が軽減され、競争力が向上します。延期は、おそらく当社の最も重要な企業イニシアチブです。当社は、これを大規模に実現するためのツールとソリューションを開発しています。」
応用： 上流の敏捷性は小売業者が調整することでより高い価値を生み出すのに役立ちます
在庫、サービス、資本の需要。販売動向を追うために、小ロット生産やより頻繁な生産サイクルを活用するには、顧客との緊密な連携と共感が必要です。
課題を克服して、次は何をするのでしょうか?
ソーベック氏は次のように指摘する。ガジュマルの木の下で' は、ファッション業界が低コストのグローバル調達に過度に依存していることに対する代替アプローチを明確にするために考案され、委託されました。
彼は「消費者、労働者、投資家、そして社会に公平に役立つ未来を私たちは再考することができるだろうか」と問いかけ、すぐにこう答えた。「幸いなことに、再発明の能力はファッションリーダーや起業家の信念と一致しており、敵対的な文化から脱却し、目的とパフォーマンスを共有することを示しています。」
彼は、より良い方法と世界こそが、若くて新興の消費者が聞きたい答えであり、世界中の彼らの世代のアイデンティティであるので、投資家は彼らの要求に耳を傾けるべきだと主張している。
ファッションが運営される複雑かつグローバル化され、断片化されたシステムでは、サプライチェーンのあらゆる階層において、代替的なビジネス手法が経済的、技術的、社会的なものでなければならない。
変革のためのインスピレーションはすでにたくさんあります。たとえば小売業では、未来のタイムマシンが到来し、地理や既存企業に左右されなくなりました。
新しい商取引の世界は、アプリや携帯電話、デジタル決済、短編メディア、急速なトレンドサイクルによって活性化しています。
こうした変化によって、俊敏性と持続可能性を備えたサプライチェーンが構築されるだろうとソーベック氏は示唆する。
さらに、リスク、応答性、責任を考慮して設計されたテクノロジーは、場所、コスト、管理に基づく製品システムや関係に取って代わると彼は言います。
彼は次のように結論づけている。「米国と欧州で消費経済が成熟し、中国とインドで台頭するにつれ、新たな物語がグローバル化を再定義し、もはや東対西、北対南という構図ではなくなる。」
「おそらくファッション業界ほど将来性があり、生産性と繁栄のダイナミックな原動力として復活する能力があることを証明している業界はないだろう。」
ソースから ジャストスタイル
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