主要な取り組み
企業は、既存の業務に負担をかけずに市場拡大を成功させるために必要なリソース、能力、柔軟性を確保する必要があります。
新しい市場特有の課題に合わせた戦略を策定するには、徹底的な市場調査と業界分析が不可欠です。
KPI と顧客からのフィードバックに基づいて継続的に監視および適応することは、変化する市場状況に合わせて拡大戦略を調整するために不可欠です。
数十年にわたり、市場拡大の取り組みは変化してきました。グローバル化とグローバル企業の台頭、インターネット、主要経済圏の規制の収束により、新しい市場にはより均質な雰囲気が生まれています。企業は、ある地域での成功が他の地域にもシームレスに反映されると想定して、画一的なアプローチを採用することがよくあります。言い換えれば、業務の有効性と効率性がすべてを左右するのです。
外部の複雑さや内部のトレードオフを十分に理解せずに、新しい市場に飛び込みたくなる衝動があります。ここで、自社の戦略的優位性を深く理解し、難しい選択を恐れないリーダーシップに導かれた企業が、抜きん出ることができます。業界調査を活用しながら内部目的を維持することは、それを現実世界での成功につなげるために不可欠になります。
詳細な市場分析と消費者の洞察を活用することで、企業は各市場の特定の課題と機会に対処する十分な情報に基づいた戦略を策定できます。このような調査は効果的な計画の基盤となり、企業が新しい市場に参入するだけでなく、その市場で成功することを保証します。
拡張の準備状況の評価
市場拡大とは、既存の製品やサービスを新しい市場やユーザーに販売する戦略です。市場拡大には2つの一般的なタイプがあります。まず、 市場参入度 理想的な顧客プロファイル（ICP）に販売し、市場シェアを拡大するための新しい戦術を見つけることが含まれます。 市場開拓 地理的拡大を含め、提供する製品の新しいユーザーを見つけることが含まれます。既存の製品とサービスを新しい地域に市場拡大することについて議論する際には、主にこの 2 番目のタイプに焦点を当てます。
企業が拡大を目指す理由は何でしょうか。成長のきっかけは業界によって異なります。ほとんどの場合、明確な答えは収益成長と多様化を達成することです。この動機の前提は、収益リーダーが、既存の市場では長期的な成長が十分ではない、または新しい市場でより速い成長がすぐに達成できるとは感じていないということです。彼らは、自社の市場シェアが拡大するにつれて、または競合他社に追い抜かれるリスクがあるため、ビジネスの既存の ICP が減少すると考えている可能性があります。
市場拡大の第一歩は、次のことを振り返ることです。既存の市場、つまり「本拠地」市場と、もしあれば拡大市場の両方で成功しているでしょうか。答えが「はい」であれば、拡大の検討を進めることができます。既存の市場で成功すれば、戦略的な強みと運営の有効性が証明されます。市場で成功すれば、収益と利益が得られ、地理的な成長に役立ちます。
答えが「いいえ」の場合、答えるべきもっと大きな疑問があります。既存の市場で市場シェアを拡大することは、通常、最も多くの相乗効果と最高の潜在的利益をもたらす戦略です。地理的拡大には大きな機会費用が伴い、収益成長の問題に対する最初の解決策になることはほとんどありません。新しい収益と海外市場は魅力的な提案となる可能性がありますが、この見通しに意思決定者が惑わされてはいけません。あらゆる形態の市場拡大、特に国際市場は、リソース集約型です。
意思決定者は、望ましい結果を達成するために十分な能力があることを確認する必要があります。拡大の機会費用は、意思決定者に対して明確に説明する必要があります。市場拡大に投資することで、何を犠牲にするのか?
とはいえ、堅固な戦略的基盤から地理的拡大を選択するとしましょう。戦略目標を明確にした綿密な調査に基づくゲームプラン、その目標を達成するための運用ロードマップ、その目標を達成するために必要な KPI の継続的な追跡があれば、新しい市場への拡大は当てずっぽうである必要はありません。チャンスは利益をもたらします。顧客の増加、売上の増加、収益性の向上です。
なので、きちんと計画を立てましょう！
市場拡大戦略を策定する方法
社内デューデリジェンスを実施した後、市場拡大に向けて最初に取り組むのは市場調査です。最適な地域を決定するには、ターゲット地域について詳しく知るか、複数の地域を比較する必要があります。以下の基準を各ターゲット地域に適用し、意思決定者にスコアカードとして提示することができます。
市場規模
市場調査は、総アドレス可能市場 (TAM) の規模とその中の ICP を理解することから始まります。
たとえば、銀行に製品を販売しているとします。市場調査を行えば、州、地域、または国の銀行市場の価値や、その市場で営業している企業の数がすぐにわかります。調査によって、各企業がいくつの拠点を持っているかがわかり、見込み客の規模を見積もるのに役立つデータと比率が提供されます。このように、最高の市場調査は、TAM を ICP に変えます。
新しい市場の潜在的価値を理解したら、適切な財務モデルを構築することが不可欠です。新しい市場への投資は、将来のビジネスの全体的な規模、市場シェアの予想される増加、およびその ICP からの顧客生涯価値に一致する必要があります。財務モデルは売り込み文書ではなく、明確に表現された仮定に基づいて、信頼度の上限と下限の範囲で冷静な立場をとる必要があります。
ポーターの5つの力
チャンスの大きさがわかったら、実際に行動に移す時です。堅実な市場拡大計画を策定するための「方法」を導くフレームワークは数多くあります。IBISWorld で推奨しているのは、ポーターの 5 つの力です。5 つの力の分析は、企業が業界の魅力、トレンドが業界の競争に及ぼす影響、企業が競争すべき業界、企業が成功に向けて自らを位置付ける方法を評価するのに役立ちます。
競争力のあるライバル
新しい市場には、ほぼ間違いなく既存企業が存在します。市場調査を行えば、それらの企業がどのような企業で、その市場シェアがわかるはずです。徹底的な調査には、潜在的な競合相手の製品やサービスを入手し、その企業が得意とする分野とギャップがある分野を確認することが含まれます。その製品は自社製品と比べてどうでしょうか。その企業の Web サイトを見て、マーケティング メッセージをリバース エンジニアリングします。その企業はどのような購買層に語りかけているのでしょうか。どのような機能を宣伝しているのでしょうか。どの顧客が推薦文を寄せているのでしょうか。その企業の価格はいくらで、価格モデルはどのようなものでしょうか。既存の市場で成功しているため、ここでは「攻勢」を仕掛けていることを忘れないでください。競合相手の弱点はどこでしょうか。
既存の競合相手がまったくいない、またはほとんどいない場合はどうでしょうか。その可能性はありますが、購買ペルソナが十分に開発されていない、または企業があなたの製品が解決する問題を別の方法で解決している (たとえば、自社で製品やサービスを生産する) という危険信号である可能性があります。提供している製品やサービスが禁止または制限される規制があるかもしれません。適切な市場調査により、これらの質問の多くに対する答えが得られます。また、顧客との良好な関係により、他の質問に対する答えが得られる可能性もあります。
サプライヤーの交渉力
この側面はサプライ チェーンのダイナミクスに焦点を当てており、当然のことながら、物理的な商品 (サービスではなく) の提供者に適しています。新しい市場で大手サプライヤーと取引する必要がある場合、市場への参入は困難になり、利益も少なくなる可能性があります。これにより、自社の交渉力が犠牲になり、サプライヤーの交渉力が高まります。供給市場が少数の大企業に集中していない場合は、選択肢が多ければ多いほど、影響力が大きくなる可能性があります。
バイヤーパワー
すべての企業が物理的な入力のサプライヤーを必要としているわけではありませんが、すべての企業がバイヤーを必要としています。バイヤーは、サプライヤーの選択肢が多い場合（多くの場合、製品が差別化されていないため）、またはサプライヤーを切り替えるコストが低い場合に、より大きな力を持ちます。新しい市場におけるバイヤーの力は、ビジネスを構築する際の販売速度と顧客離脱、および価格戦略のモデル化に役立ちます。既存の地位、ブランド力、確立された販売チャネルがない場合は、バイヤーの力が自国市場で慣れているよりも高いことに気付くかもしれません。
代理人の脅威
この要素は、顧客が代替案を見出す能力を指します。新しい市場に進出する際は、解決したい問題が現在どのように解決されているかを自問してください。うまく解決されていないと感じた場合は、拡大の余地があります。
しかし、どうすれば、顧客が自社の製品やサービスを代替品に置き換える決断をできるだけ簡単にできるでしょうか? 操作できる領域には、価格、品質、機能などがあります。新しい市場に参入するとき、あなたは破壊者、つまり代替者です。時間の経過とともに、既存企業へと進化するにはどうすればよいでしょうか?
新規参入の脅威
これは、ライバルがあなたの市場に参入する容易さを指します。市場に参入して効果的に競争するのにほとんどお金と労力がかからない場合、または主要な技術に対する保護がほとんどない場合、ライバルはすぐにあなたの市場に参入し、あなたの立場を弱めることができます。ただし、あなたの業界の参入障壁が高い場合は、有利な立場を維持できます。一般的な参入障壁には、複雑な流通生産、高い初期資本コスト、サプライヤーを見つけることの難しさなどがあります。
組織能力
あらゆる地理的拡張モデルでは、自社の組織能力を考慮する必要があります。新しい地域には、財務、法務から営業、マーケティング、生産まで、企業全体が関与します。あらゆる形態の市場拡張、特に国際市場は、リソースを大量に消費します。意思決定者は、望ましい結果を達成するために十分な能力があることを確認する必要があります。新しい市場でのすべての会議やプロジェクト計画には、既存の業務から同じリソースが投入されます。
成功を測定し、拡大を再調整する
成功とは何でしょうか? それは、あらゆる会議やプロジェクトの前、そしてもちろん市場拡大に取り組むときに自問すべき質問です。
業務の柔軟性と機敏性を保ち、転換点を見極める必要がありますが (スプレッドシートで構築されたビジネスはありません)、戦略的なミッションについては誠実でなければなりません。新しい市場は、現実と理論が一致していないことに気づかずに参入するのは十分に困難です。たとえば、販売速度が予想よりも遅い場合、コスト構造はおそらく誤った仮定に基づいて構築されています。
優れたエンタープライズ インサイト機能は、ビジネスのすべての部分に影響を及ぼすような大規模な取り組みを行う際に役立ちます。レポート作成は運用機能に属し、レポート作成が行われなかったり、レポート作成が不十分だったりすると、転換点を逃し、成功してもそれを倍増させられなかったり、失敗しても誰も学ばなかったりすることになります。
顧客データ スタックに関しては、経験上、次のようなデータ リテラシーの高い組織を構築することをお勧めします。
私たちは常にお客様の声を大切にしていますが、新しい市場では、それぞれのコメントがより深く響きます。そのフィードバックを捉え、生産とマーケティング/販売のループを閉じることが不可欠です。多くの企業は、新しい市場は既存の市場と同じように反応し、購入者も同様に反応するという合理的な仮定を立てています。拡張前の市場調査で別の結果が得られない限り、その簡略化は許容されます。ただし、その仮定は継続的にテストする必要があります。理想的には、客観的なユーザー行動と感情データを使用してテストする必要があります。製品と市場の適合性が期待どおりでない場合は、拡張自体について厳しい決定を下す準備をする必要があります。
完璧な計画を策定するために投入された市場調査はすべて流動的です。地理的拡大計画が最終的なものと見なされることが多すぎます。実際には、どの業界でも、特に競争の激しい分野では、エコシステムを変えるミクロ経済とマクロ経済の浮き沈みが何百もあります。
最終的な考え
市場拡大の複雑さを乗り越えるには、内部の能力と外部要因の両方を総合的に理解する必要があります。企業は、買い手の力、代替品の存在、新規参入者の脅威の動向を継続的に評価しながら、適応力を維持する必要があります。データを活用し、洞察力のある文化を育むことで、企業は情報に基づいた意思決定を行い、成長目標をサポートし、新しい環境で競争力を高めることができます。堅牢な運用柔軟性を維持することで、組織は必要に応じて方向転換し、既成の戦略だけに頼るのではなく、市場の現実に効果的に対応できるようになります。
結局のところ、新しい市場への進出を成功させるには、一度きりの取り組みではなく、継続的な取り組みが必要です。業界は変動する経済状況や変化する消費者の嗜好の影響を受けるため、組織は継続的な学習という現実を受け入れなければなりません。企業は、顧客からのフィードバックを収集するオープンなコミュニケーション チャネルを促進し、運用上の洞察を活用することで、アプローチを洗練し、提供内容を最適化することができます。この積極的な姿勢は、市場での地位を強化し、顧客との永続的な関係を構築し、多様な環境での持続的な成功への道を開きます。
ソースから IBISWorld
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