Radzenie sobie ze zróżnicowanym krajobrazem konsumenckim

Nierówności dochodowe według Organizacji Narodów Zjednoczonych¹, rośnie dla ponad 70 procent światowej populacji, szczególnie wśród najbardziej rozwiniętych krajów i niektórych krajów o średnich dochodach. Obserwując wzorce zakupów konsumentów, ta nierówność staje się bardziej widoczna – i bardziej polaryzująca.

Z jednej strony, następuje wzrost popytu na produkty premium oferujące konkretne, pożądane korzyści i oferujące odrębną propozycję wartości. Z drugiej strony, popyt na produkty o wartości, w przypadku których klienci są wrażliwi na cenę i koncentrują się na funkcjonalności produktu, również gwałtownie rośnie. Dyskonty osiągają dobre wyniki od czasu kryzysu finansowego w 2008 r., a marki o wartości generują wysokie wolumeny sprzedaży, przyczyniając się znacząco do zysków firm produkujących szybko zbywalne dobra konsumpcyjne (FMCG). Biorąc pod uwagę obecne warunki gospodarcze, oczekuje się, że oba końce spektrum FMCG będą dobrze prosperować w przyszłości.

Wraz z pogłębiającym się podziałem w krajobrazie konsumenckim między segmentami premium i value, pojedyncze podejście do rynku masowego nie jest już wystarczające. Na przykład kanały sprzedaży są z natury różne w oparciu o rozbieżne wzorce zakupów między tymi segmentami: modele direct-to-customer są popularne w segmencie premium, podczas gdy dyskonty i cash-and-carry dominują w segmencie value. Podczas gdy pandemia wywołała pewne zmiany w tym wzorcu, szczególnie w przestrzeni direct-to-consumer, przewidujemy, że obecne trendy inflacyjne doprowadzą do głębszej rozbieżności we wzorcach zakupów.

Ostatecznie firmy produkujące dobra konsumpcyjne muszą całościowo przemyśleć swoje modele biznesowe i operacyjne, aby przyjąć podejście dostosowane do każdego segmentu konsumentów. Firmy FMCG muszą aktywnie zarządzać swoimi portfelami i określać kierunek strategiczny, aby osiągnąć cele w wysoce konkurencyjnej przestrzeni z mieszanymi perspektywami wzrostu na rozwiniętych rynkach. Niektórzy gracze mogą być niezdecydowani, czy osiągnąć to organicznie, czy nieorganicznie.

Rosnące nierówności pogłębiają lukę siły nabywczej

Globalizacja znacząco wpłynęła na poziom życia milionów ludzi w krajach rozwijających się w ostatnich dekadach. Nadrabianie zaległości gospodarczych przez kraje rozwijające się pomaga zmniejszyć ogólną lukę dochodową między krajami bogatymi i biednymi.

Chociaż nie osiągnęły jeszcze poziomu dochodów krajów rozwiniętych, znaczna część populacji w krajach rozwijających się może sobie pozwolić na komfortowe warunki życia i ma dostęp do mobilności i odpowiedniej opieki zdrowotnej. Jednak patrząc na poszczególne kraje, obserwujemy inny wzorzec: nierówności w bogactwie i dochodach w większości obszarów geograficznych rosną, niezależnie od poziomu rozwoju.

Rosnące nierówności dochodowe przekładają się bezpośrednio na nierówny podział bogactwa między bogatymi i biednymi gospodarstwami domowymi, co z kolei prowadzi do rosnącej luki siły nabywczej, która sprzyja polaryzacji w krajobrazie konsumenckim. Tradycyjny segment rynku masowego coraz bardziej traci na znaczeniu w porównaniu z szybko rosnącymi ekstremami w krajobrazie konsumenckim: segmentami premium i value.

FMCG stoi w obliczu równoległej dychotomii

Rynek kapitałowy wyznacza jasne oczekiwania dotyczące wyników dla graczy FMCG. Analizując rozwój cen akcji wiodących notowanych producentów w ciągu ostatnich lat, obserwuje się, że firmy osiągające zrównoważony i dochodowy wzrost sprzedaży >2 procent rocznie i zdrowe poziomy marży EBIT >15 procent, zostały dobrze odebrane przez inwestorów i zwiększyły swoją kapitalizację rynkową.

Wzrost organiczny może nie wystarczyć, aby zrekompensować utracone przychody w wyniku wyprzedaży, ale gracze FMCG są proszeni o aktywne poszukiwanie obiecujących dodatkowych przejęć. To sprawia, że ​​gracze FMCG przekształcają swoje portfele w 2 główne obszary: wyprzedaż „wartości” przy jednoczesnym inwestowaniu w obszary premii o wysokim wzroście.

Jeśli chodzi o wyprzedaż, analiza pokazuje, że główne kategorie są powszechnie klasyfikowane jako „wartość”. Obejmuje to żywność pakowaną, która w przeważającej mierze obejmuje marki kojarzone z mniej zdrowymi opcjami: smażone lub na bazie cukru przekąski i niskoodżywcze oferty na bazie pszenicy. Napoje bezalkoholowe w dużej mierze odnoszą się do marek napojów na bazie cukru, które są coraz bardziej niezgodne z preferencjami konsumentów dotyczącymi zdrowych napojów bez cukru/z obniżoną zawartością cukru².

Firmy FMCG reagują na nowoczesne trendy i zmieniające się nawyki konsumentów, dostosowując swoje portfolio produktów do inwestycji. Na przykład:

• Firmy z branży dóbr szybko zbywalnych (FMCG) działające w segmencie kosmetycznym wzmocniły swoją działalność w zakresie pielęgnacji skóry poprzez przejęcia, zwłaszcza w obszarze produktów najwyższej jakości.
• Odzwierciedlenie zmieniających się czynników społeczno-demograficznych poprzez rozszerzenie oferty o produkty dla dorosłych z nietrzymaniem moczu, szybko rozwijający się produkt, który zaspokaja potrzeby starzejącego się społeczeństwa.
• Opracowuj zdrowsze i mniej szkodliwe alternatywy, tworząc nowe produkty lub zastępując istniejące produkty zdrowszymi składnikami i pierwiastkami.

Przygotowujemy się do wygranej

W obliczu dążenia firm z branży dóbr szybko zbywalnych do wkroczenia w nową erę wzrostu, muszą one opracować solidną, możliwą do wdrożenia mapę drogową, która pozwoli im zwiększyć sprzedaż i poprawić marże, by zmaksymalizować wartość transakcji.

Pierwsze 2 lata pandemii i obecne warunki gospodarcze spowolniły trend w kierunku premiumizacji. Niemniej jednak spodziewamy się, że trend polaryzacji wartość kontra premia nabierze rozpędu w średnim okresie, ponieważ presja inflacyjna może przyspieszyć trend nierówności dochodów. Doprowadzi to do dalszego wybielania środka, gdzie mało prawdopodobne jest, abyśmy byli świadkami powrotu tradycyjnego handlu detalicznego na rynku masowym.

W tym okresie spodziewamy się wzrostu aktywności transakcyjnej w ciągu najbliższych trzech lat, gdyż firmy z branży dóbr konsumpcyjnych będą aktywnie kształtować portfele i wyzbywać się przedsiębiorstw niebędących podstawową działalnością, o niższym wzroście i niższej marży, zwłaszcza w segmencie wartości, w obliczu rosnącej presji ze strony aktywnych inwestorów.

Aby zająć dobrą pozycję i wykorzystać szanse pojawiające się na rynkach wschodzących w tych czasach, zarówno firmy produkujące dobra konsumpcyjne, jak i inwestorzy z sektora private equity muszą być przygotowani.

Firmy produkujące dobra konsumpcyjne

W świetle rozwoju rynku opisanego powyżej, przedsiębiorstwa z branży dóbr konsumpcyjnych powinny stosować ustrukturyzowane, czteroetapowe podejście:

1. Kształtuj portfolio: Na podstawie ogólnej strategii grupy, dokładnie przeanalizuj swój obecny biznes i portfolio marek w regionach, pod kątem atrakcyjności każdego biznesu osobno, dopasowania do strategii grupy i potencjału synergii. Zidentyfikuj potencjalne dostosowania, przeanalizuj ich wykonalność, określ ich wpływ i ustal priorytety dla ostatecznej decyzji.
2. Ubierz aktywa: W przypadku aktywów przeznaczonych do sprzedaży poświęć czas na przygotowanie ich do sondażu rynku. Celem powinno być zbycie przy maksymalnej wartości transakcji, uzyskując w ten sposób wymagany margines finansowy na inwestycje wzrostowe. Aktywa powinny zatem być samodzielne i możliwe do samodzielnego wykorzystania, aby zapewnić bezpieczeństwo transakcji i przyciągnąć inwestorów finansowych, a także zaprojektowane tak, aby miały zoptymalizowaną, szczupłą i — zwłaszcza w trakcie procesu due diligence — możliwą do obrony pozycję kosztów organizacyjnych. Ponadto proces transformacji powinien być wspierany przez solidną, wykonalną mapę drogową dotyczącą sposobów zwiększania sprzedaży i poprawy marż w celu uzyskania maksymalnej wartości transakcji.
3. Ustaw żagle na rzecz wzrostu: Wzrost organiczny może nie wystarczyć, aby zrekompensować utracone przychody w wyniku wyprzedaży, ale musisz aktywnie szukać obiecujących dodatkowych przejęć. Jednak krajobraz docelowy jest bardziej rozdrobniony wśród licznych lokalnych i niszowych graczy premium, którzy pojawili się w ciągu ostatnich 10 lat. Dlatego też prawdopodobnie coraz ważniejsze będzie doskonalenie identyfikacji celów i ustalanie priorytetów, aby wybrać „właściwe” aktywa.
4. Zintegruj inteligentne rozwiązania i przechwytuj wartość: Wraz ze wzrostem liczby mniejszych przejęć kluczem do zapewnienia przejęcia wartości jest posiadanie podręcznika transakcji z wystarczającą elastycznością. Może to być szczególnie ważne w fazie integracji, w której często dochodzi do pogorszenia wartości. Nowe marki potrzebują wystarczająco dużo miejsca, aby się rozwijać i rozkwitać, bez uszczerbku dla synergii powstających w ramach profesjonalnej i skalowalnej platformy operacyjnej, którą zapewnia grupa.

Fundusze private equity

Działalność związana ze zbyciem poza główną działalnością prawdopodobnie stworzy ekscytujące możliwości dla funduszy private equity, zwłaszcza tych z doświadczeniem w generowaniu wartości ze złożonych wydzieleń i przedsiębiorstw o ​​niskim wzroście. W przyszłości widzimy dwa główne czynniki sukcesu dla firm private equity aktywnie starających się zaangażować w sektor dóbr konsumpcyjnych:

1. Zastosuj zaawansowaną analitykę: Przygotowanie się do transakcji, gdy plotki o sprzedaży aktywów rozprzestrzeniają się na rynku, często okazuje się zbyt późne. Przewiduj rozwój wydarzeń wcześnie i bądź w kontakcie z działami M&A głównych graczy na rynku dóbr konsumpcyjnych, aby zająć wiodącą i korzystną pozycję przed rozpoczęciem procesu transakcji. W tym kontekście przyszłościowe, oparte na danych podejście analityczne do przewidywania aktywności po stronie sprzedaży korporacyjnej staje się coraz bardziej widoczne.
2. Miej wizję: Zdobądź głębokie zrozumienie podstawowych trendów rządzących konkretnym segmentem rynku aktywów. Opracuj jasną mapę drogową, aby przekształcić firmę w cyklu inwestycyjnym i zapewnij „właściwe” zasoby pod względem finansowania i profesjonalnego wsparcia operacyjnego, aby pomóc firmie osiągnąć wzajemnie zdefiniowane cele.

Aby uzyskać więcej informacji na temat tego, jak firmy radzą sobie z odmiennym krajobrazem dóbr szybko zbywalnych, prosimy o kontakt z Javierem Rodriguezem Gonzalezem lub jednym z głównych współpracowników, Marcelem Hagemeisterem lub Janem Rütherem.

Przypisy: 

^{1 Źródło: Światowa baza danych o nierównościach, Euromonitor
2 Źródło: analiza KPMG, Euromonitor}

Źródło z KPMG

Informacje podane powyżej są dostarczane przez KPMG niezależnie od Chovm.com. Chovm.com nie składa żadnych oświadczeń i gwarancji co do jakości i niezawodności sprzedawcy i produktów.