O futuro da indústria da moda depende de todos os níveis da cadeia de suprimentos seguirem um modelo de negócios claro, baseado em incentivos mútuos e riscos compartilhados, com avanços em IA ajudando a garantir lucratividade financeira e sustentabilidade a longo prazo.
Um relatório intitulado 'Sob a Figueira-de-bengala: compradores e fornecedores de moda,', produzido pela Federação Internacional de Vestuário (IAF) em colaboração com o Centro de Comércio Internacional (ITC), afirma que há uma alternativa à negociação baseada em preços e transações que tradicionalmente domina o relacionamento comprador/fornecedor.
O whitepaper, escrito pelo presidente da Chainge Capital, John S. Thorbeck, sugere que um modelo de risco compartilhado pode ter um benefício triplo para fabricantes e compradores de moda:
- Ele desbloqueia o capital financeiro do excesso de produção e do inventário desnecessário na cadeia de suprimentos a montante (“primeira milha”)
- Ativa processos padrão e alavancas para flexibilidade de fornecimento com novas ferramentas de ciência de dados para compradores e fornecedores
- Ela acelera o investimento em produtos e práticas de moda sustentáveis por meio da produtividade total de capital.
A importância do propósito, risco e valor compartilhados juntos
Thorbeck explica que risco compartilhado é uma estratégia aplicada ao desempenho da cadeia de suprimentos através de limites de rede e silos da empresa. Enquanto isso, valor compartilhado é um poderoso conceito financeiro adotado na estratégia e comunicação corporativa. Finalmente, propósito compartilhado é uma força organizacional unificadora para superar obstáculos ao valor de mercado e social.
Em uma tríade de alinhamento, ele diz que cada um é um insight essencial para alcançar um novo modelo de negócios na moda.
O que é o modelo de negócios de risco compartilhado?
O risco compartilhado é projetado para economia de mutualidade entre compradores e fornecedores de moda. Ele reconhece o estoque e a sustentabilidade como desafios inseparáveis, cada um competindo por capital escasso. O obstáculo ao investimento essencial em moda sustentável e equitativa é o excesso de produção e estoque.
Como usar o modelo na prática para fazer a mudança acontecer
Propósito compartilhado: Inovação de processos para melhorar a lucratividade, a sustentabilidade e o bem-estar dos trabalhadores.
Métricas de ponta a ponta: Medidas do sistema para integrar flexibilidade de fornecimento e valor de fabricação.
A primeira milha: Alavancas upstream desbloqueiam capital de inventário. Economias inexploradas de primeira versus última milha são significativas.
Capital financeiro: Modelo baseado em Stanford quantifica o potencial para melhorar a capitalização de mercado do varejista em 30 a 40%.
Otimização do prazo de entrega: Orquestre a capacidade, o material, a produção e o transporte para obter lucro total com muito menos risco
Ferramentas de ciência de dados: Suporte à decisão em vários estágios para habilitar e cogerenciar alavancas para risco e valor compartilhados.
Durante um webinar ao vivo para promover o lançamento de seu relatório, Thorbeck descreveu a moda como uma indústria que faz 10 itens para vender três. Ele disse que isso equivale a excesso de estoque e perda de capital, além de colocar uma tremenda pressão sobre os itens que vendem para pagar por aqueles que não vendem.
Ele destacou que o resultado que o setor da moda busca é operar com menos estoque, mas ter maior desempenho de lucro, antes de acrescentar que o relatório oferece uma maneira de recrutar empresas e indivíduos que possam fornecer os aplicativos e ferramentas necessários para tornar o risco compartilhado uma realidade.
Thorbeck continuou: “Tem sido uma jornada com indivíduos que querem fazer a diferença”.
Estudos de caso: Risco compartilhado na prática dentro da cadeia de suprimentos da moda
O relatório de Thorbeck apresenta vários estudos de caso com uma coalizão poderosa de soluções para tornar o modelo de risco compartilhado uma realidade. Ele explica que a tecnologia que cada um usa “ilumina como o desafio de aumentar a sustentabilidade e a lucratividade pode ter sucesso em novos empreendimentos, grandes varejistas e fornecedores globais”.
Aqui estão apenas dois dos estudos de caso descritos no relatório que demonstram como um modelo de risco compartilhado pode funcionar na prática.
Estudo de caso: Como redefinir fontes de valor a montante
Desafio: Como o adiamento de inventário gera ou minimiza capital interno para novas marcas e seus parceiros fornecedores? Como a inovação operacional define um relacionamento com o fornecedor em relação ao preço sozinho?
Aslaug Magnusdottir, CEO e fundador da marca de moda islandesa Katla, combina design de moda sustentável e materiais com estoque zero e
desperdício. O negócio é financiado com capital limitado e capital externo.
Uma abordagem de sistemas semelhante é implantada por Caroline Gogolak, que fundou a marca de moda streetwear Saint Art. Ela explora tendências de design com fabricação em pequenos lotes para minimizar riscos de capital e estoque.
Thorbeck observa que tanto a Katla quanto a Saint Art operam com requisitos de capital de giro muito baixos com base em suas estratégias de estarem atentas às tendências e responsivas sem manter estoque.
Ele diz que seu sistema para minimizar riscos é uma mensagem da marca, juntamente com materiais patenteados, como misturas de algodão/algas marinhas (Katla) e couro vegano (Saint Art).
Os designs de produtos com materiais orgânicos e totalmente utilizados são produzidos em pequenos lotes, ciclos rápidos, com fabricantes comprometidos com os mesmos princípios. O visual e a fabricação são inseparáveis e, juntos, representam a identidade da marca para desperdício zero e estoque mínimo. É moda sustentável possibilitada por capital de giro neutro ou negativo.
Uma terceira empreendedora, Shelly Xu, fundadora da empresa de moda com desperdício zero SXD, aplica aprendizado de máquina para dimensionar seus designs eficientes, reduzir o uso de tecido e estender a vida útil de uma peça. O empreendimento de Xu foca em “beleza sob restrição” e usa estoque morto como ponto de partida.
Thorbeck destaca que o desafio do estoque morto na moda é amplamente escondido e subnotificado, se é que é, como ilustrado pela geração média de 150,000 libras de tecido não utilizado por mês de um fabricante global.
Os designs de IA da SXD não têm sobras de tecido, permitindo que os designers sejam
responsável por material não utilizado que não precisa mais ser descartado ou recuperado como um custo de fazer negócios. A percepção da SXD é que o design upstream para circularidade elimina um fardo de pós-produção para varejistas, marcas e consumidores.
De acordo com Xu, “os resultados até agora excederam as metas da marca de melhorar o rendimento do tecido em 46%, o que se traduz em uma redução de até 55% no custo dos produtos vendidos (CPV)”.
Thorbeck revela que todos esses três empreendedores estão ganhando força e estão provando viabilidade de mercado ao redefinir fontes upstream de valor no varejo global. Ele considera cada um deles uma inspiração para empreendedores em todos os lugares, especialmente mulheres que compartilham convicções de que a moda é fortalecedora como uma identidade pessoal e como um avanço econômico.
Ele afirma: “Práticas de marca responsáveis e sustentáveis são significativas para empreendedores em ascensão e seus clientes”.
Aplicação: Capital de giro, ou dinheiro das operações, é uma fonte de valor frequentemente negligenciada. Minimizar custos para estoque morto de tecido e estoque de produtos acabados ajuda a acelerar ciclos de pedidos e pagamentos. Velocidade financeira, ou eficiência, é um benefício significativo para compradores e fornecedores.
Estudo de caso: Produção na China à medida que a agilidade upstream substitui o menor custo pelo serviço
Desafio: Para fábricas de pequeno e médio porte, como o adiamento melhora os ciclos de pedidos e pagamentos no varejo para atender altos níveis de produtos acabados?
A provedora de soluções de cadeia de suprimentos de Hong Kong Lever Style adquire pedidos de marcas e varejistas na Ásia e os contrata com uma rede de fábricas colaboradoras. Ela escolhe categorias que se encaixam em um modelo de produção direto ao consumidor (DTC). Isso significa que ela oferece lotes de pedidos menores para clientes com colaboração mais próxima em material, design e vendas.
Thorbeck explica que a Lever Style prosperou ao decidir competir em serviços de produção especializados, em oposição aos termos de preço e volume ditados por grandes compradores.
O CEO da empresa, Stanley Szeto, liderou sua oferta pública inicial (IPO) em 2019 com base no sucesso de sua estratégia com a Lever Style rejeitando abertamente a manufatura como uma commodity vulnerável a contratos e relacionamentos sazonais de curto prazo.
A Lever Style trabalha com a premissa de que elimina o risco da moda ao se adaptar aos fluxos de pedidos em pequenos lotes, reposição rápida e preços altos que são pré-determinados pelo pedido. Em troca dessa capacidade de resposta, ela é paga prontamente por suas entregas em apenas 15 dias.
O planejamento de mercadorias é praticamente inexistente e a produção é realizada em resposta à demanda monitorada de perto.
Szeto explica: “O adiamento reduz o risco de estoque e as necessidades de capital de giro dos nossos clientes, melhorando nosso posicionamento competitivo. O adiamento é talvez nossa iniciativa corporativa mais importante. Estamos desenvolvendo ferramentas e soluções que permitem que isso aconteça em escala.”
Aplicação: A agilidade upstream ajuda os varejistas a gerar maior valor ao alinhar
inventário, serviço e demandas de capital. A colaboração próxima requer empatia com os clientes para explorar lotes menores e ciclos de produção mais frequentes para perseguir tendências de vendas.
Superando os desafios e o que vem a seguir?
Thorbeck ressalta:Sob a figueira-da-índia' foi concebido e comissionado para articular uma abordagem alternativa à dependência excessiva da indústria da moda em relação ao fornecimento global de menor custo.
Ele pergunta: “Seremos capazes de reimaginar um futuro que atenda de forma equitativa aos consumidores, trabalhadores, investidores e à sociedade?” antes de responder rapidamente: “Felizmente, as capacidades de reinvenção correspondem às convicções dos líderes e empreendedores da moda, demonstrando a ruptura com a cultura adversária para um propósito e desempenho compartilhados.”
Ele sugere que um caminho e um mundo melhores são a resposta que os consumidores jovens e emergentes querem ouvir e que essa é a identidade de sua geração no mundo todo, então os investidores devem atender às suas demandas.
O sistema complexo, globalizado e fragmentado no qual a moda opera significa que formas alternativas de negócios devem ser econômicas, tecnológicas e sociais em partes iguais e em todos os níveis da cadeia de suprimentos.
Já há muita inspiração para transformação. No varejo, por exemplo, a máquina do tempo do futuro chegou e não favorece nenhuma geografia ou titular.
O novo mundo do comércio está sendo energizado por aplicativos e telefones, pagamentos digitais, mídia de formato curto e ciclos de tendências rápidos.
Essas mudanças criarão cadeias de suprimentos mais ágeis e sustentáveis, sugere Thorbeck.
Além disso, ele diz que a tecnologia projetada para risco, capacidade de resposta e responsabilidade substitui os sistemas de produtos e relacionamentos baseados em localização, custo e controle.
Ele conclui: “À medida que as economias de consumo amadurecem nos EUA e na Europa, e surgem na China e na Índia, uma nova narrativa redefine a globalização que não é mais Oriente versus Ocidente, ou Norte versus Sul.
“Talvez nenhuma indústria seja mais representativa de promessas do que a moda, provando sua capacidade de se restaurar como um motor dinâmico de produtividade e prosperidade.”
Retirado de Apenas estilo
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