Главная » Поиск продуктов » Одежда и аксессуары » Объяснение: использование общего риска для революционного преобразования цепочки поставок в модной индустрии
Розничная торговля как услуга. Управление магазином. Коммуникационная сеть

Объяснение: использование общего риска для революционного преобразования цепочки поставок в модной индустрии

Будущее индустрии моды зависит от того, будут ли все уровни цепочки поставок следовать четкой бизнес-модели, основанной на взаимных стимулах и разделении рисков, а достижения в области искусственного интеллекта помогут обеспечить финансовую прибыльность и долгосрочную устойчивость.

цепочка поставок ashion
Автор отчета Джон Торбек говорит, что по мере того, как потребительские экономики становятся более зрелыми в США и Европе, а также возникают в Китае и Индии, новый нарратив переопределяет глобализацию, которая больше не является противостоянием Востока и Запада или Севера и Юга. Кредит: Shutterstock.

Отчет под названием 'Под баньяном: покупатели и поставщики в моде,', подготовленный Международной федерацией производителей одежды (IAF) в сотрудничестве с Международным торговым центром (ITC), утверждает, что существует альтернатива ценовому и транзакционному торгу, который традиционно доминировал в отношениях покупателя и поставщика.

В техническом документе, написанном председателем Chainge Capital Джоном С. Торбеком, говорится, что модель совместного риска может принести тройную выгоду как производителям, так и покупателям модной одежды:

  • Это высвобождает финансовый капитал из избыточного производства и ненужных запасов в цепочке поставок («первая миля»).
  • Он активирует стандартные процессы и рычаги для гибкости поставок с помощью новых инструментов науки о данных для покупателей и поставщиков.
  • Он ускоряет инвестиции в устойчивые модные продукты и практики за счет общей производительности капитала.

Важность общей цели, риска и ценности

Торбек объясняет, что общий риск это стратегия, применяемая к эффективности цепочки поставок через границы сети и подразделения компании. Между тем, общая ценность является мощной финансовой концепцией, принятой в корпоративной стратегии и коммуникации. Наконец, общая цель это объединяющая организационная сила для преодоления препятствий на пути к рыночной и социальной ценности.

По его словам, в этом триединстве каждый из них представляет собой важную идею для создания новой бизнес-модели в моде.

Что такое бизнес-модель совместного риска?

Разделенный риск предназначен для экономики взаимности между покупателями и поставщиками моды. Он признает запасы и устойчивость как неразделимые проблемы, каждая из которых конкурирует за дефицитный капитал. Препятствием для необходимых инвестиций в устойчивую и справедливую моду является избыточное производство и запасы.

Как использовать модель на практике, чтобы изменения произошли

Общая цель: Инновационные процессы для повышения прибыльности, устойчивости и благополучия работников.

Сквозные показатели: Системные меры по интеграции гибкости поставок и производственной ценности.

Первая миля: Рычаги Upstream разблокируют инвентарный капитал. Неиспользованная экономика первой и последней мили имеет значение.

Финансовый капитал: Модель, разработанная в Стэнфорде, количественно оценивает потенциал повышения рыночной капитализации розничной торговли на 30–40%.

Оптимизация сроков выполнения заказа: Организуйте мощности, материалы, производство и транспортировку для получения общей прибыли при гораздо меньших рисках

Инструменты науки о данных: Многоэтапная поддержка принятия решений для обеспечения и совместного управления рычагами для совместного риска и ценности.

Во время живого вебинара по продвижению запуска своего отчета Торбек описал моду как индустрию, которая производит 10 вещей, чтобы продать три. Он сказал, что это равносильно избыточным запасам и потере капитала и оказывает огромное давление на те вещи, которые продаются, чтобы платить за те, которые не продаются.

Он отметил, что сектор моды стремится к результату, заключающемуся в работе с меньшими запасами и при этом с более высокой прибылью, а затем добавил, что отчет предлагает способ привлечения компаний и отдельных лиц, которые могли бы предоставить приложения и инструменты, необходимые для того, чтобы сделать совместный риск реальностью.

Торбек продолжил: «Это было путешествие с людьми, которые хотят изменить мир».

Практические примеры: распределение рисков на практике в цепочке поставок модной одежды

В отчете Торбека представлено несколько тематических исследований с мощной коалицией решений для превращения модели общего риска в реальность. Он объясняет, что используемая каждым из них технология «показывает, как задача повышения устойчивости и прибыльности может быть успешно решена новыми предприятиями, крупными ритейлерами и глобальными поставщиками».

Вот лишь два примера из приведенных в отчете, которые демонстрируют, как модель совместного риска может работать на практике.

Пример из практики: как переопределить источники ценности на начальном этапе

Задача: Как отсрочка инвентаризации генерирует или минимизирует внутренний капитал для новых брендов и их партнеров-поставщиков? Как операционные инновации определяют отношения с поставщиками только по цене?

Аслауг Магнусдоттир, генеральный директор и основатель исландского модного бренда Katla, сочетает в себе экологичный дизайн одежды и материалы с нулевым запасом и
отходы. Бизнес финансируется за счет ограниченного собственного капитала и внешнего капитала.

Похожий системный подход использует Кэролайн Гоголак, основавшая бренд уличной моды Saint Art. Она использует тенденции дизайна с мелкосерийным производством, чтобы минимизировать риски капитала и запасов.

Торбек отмечает, что и Katla, и Saint Art работают с очень низкими требованиями к оборотному капиталу, поскольку их стратегии направлены на то, чтобы быть в курсе тенденций и оперативно реагировать, не держа запасы.

По его словам, их система минимизации риска является посланием бренда наряду с фирменными материалами, такими как смеси хлопка и морских водорослей (Katla) и веганская кожа (Saint Art).

Изделия из органических, полностью используемых материалов производятся небольшими партиями, быстрыми циклами, а производители придерживаются тех же принципов. Внешний вид и производство неразделимы и вместе представляют идентичность бренда для нулевых отходов и минимального запаса. Это устойчивая мода, поддерживаемая нейтральным или отрицательным оборотным капиталом.

Третий предприниматель, Шелли Сюй, основательница компании по производству модной одежды с нулевыми отходами SXD, применяет машинное обучение для масштабирования своих эффективных дизайнов, сокращения расхода ткани и продления срока службы одежды. Предприятие Сюй фокусируется на «красоте в условиях ограничений» и использует неликвиды в качестве отправной точки.

Торбек подчеркивает, что проблема неликвидных запасов в модной индустрии во многом скрыта и недооценена, если вообще существует, о чем свидетельствует средний объем неиспользованных тканей у мировых производителей, составляющий 150,000 XNUMX фунтов в месяц.

Искусственный интеллект SXD создает проекты без остатков ткани, предоставляя дизайнерам возможность быть
ответственность за неиспользованный материал, который больше не нужно утилизировать или утилизировать в качестве расходов на ведение бизнеса. Идея SXD заключается в том, что проектирование на этапе цикла устраняет послепроизводственную нагрузку для розничных торговцев, брендов и потребителей.

По словам Сюй, «результаты на данный момент превзошли цели бренда по повышению выхода готовой продукции на 46%, что означает снижение себестоимости проданных товаров (COGS) до 55%».

Торбек раскрывает, что все три предпринимателя набирают обороты и доказывают рыночную жизнеспособность, переопределяя источники ценности в глобальной розничной торговле. Он считает каждого из них источником вдохновения для предпринимателей во всем мире, особенно женщин, которые разделяют убеждения, что мода расширяет возможности как личностной идентичности, так и экономического прогресса.

Он утверждает: «Ответственные и устойчивые практики брендинга имеют большое значение для начинающих предпринимателей и их клиентов».

Применение: Оборотный капитал или денежные средства от операций часто упускаются из виду как источник ценности. Минимизация расходов на неликвиды тканей и запасы готовой продукции помогает ускорить циклы заказов и платежей. Финансовая скорость или эффективность является значительным преимуществом для покупателей и поставщиков.

Пример из практики: производство в Китае, где гибкость в восходящем направлении заменяет самые низкие затраты на обслуживание

Задача: Каким образом отсрочка улучшает циклы розничных заказов и платежей для малых и средних предприятий, позволяя обслуживать большие объемы готовой продукции?

Поставщик решений для цепочек поставок из Гонконга Lever Style получает заказы от брендов и розничных продавцов в Азии и заключает контракты с сетью сотрудничающих фабрик. Он выбирает категории, которые соответствуют модели производства «прямо к потребителю» (DTC). Это означает, что он предлагает клиентам меньшие партии заказов с более тесным сотрудничеством в области материалов, дизайна и продаж.

Торбек объясняет, что компания Lever Style добилась успеха, решив конкурировать на рынке специализированных производственных услуг, а не на условиях цен и объемов, диктуемых крупными покупателями.

Генеральный директор компании Стэнли Сзето провел первичное публичное размещение акций (IPO) в 2019 году, основываясь на успешности своей стратегии, в рамках которой Lever Style открыто отвергает производство как товар, уязвимый для сезонных краткосрочных контрактов и отношений.

Lever Style работает на основе предпосылки, что он устраняет риск моды, адаптируясь к потокам заказов небольшими партиями, быстрому пополнению и резким ценам, которые заранее определяются заказом. В обмен на такую ​​отзывчивость он получает оперативную оплату за свои поставки всего за 15 дней.

Планирование поставок товаров практически отсутствует, а производство осуществляется в соответствии с тщательно отслеживаемым спросом.

Сзето объясняет: «Отсрочка снижает риск инвентаризации и потребности в оборотном капитале наших клиентов, улучшая наше конкурентное положение. Отсрочка, возможно, является нашей единственной и самой важной корпоративной инициативой. Мы разрабатываем инструменты и решения, которые позволяют это делать в масштабе».

Применение: Гибкость на начальном этапе помогает ритейлерам создавать более высокую ценность за счет согласования
Требования к инвентарю, обслуживанию и капиталу. Тесное сотрудничество требует эмпатии к клиентам, чтобы использовать меньшие партии, более частые циклы производства для отслеживания тенденций продаж.

Преодоление трудностей и что дальше?

Торбек отмечает:Под баньяновым деревом' был задуман и заказан для того, чтобы сформулировать альтернативный подход к чрезмерной зависимости индустрии моды от самых дешевых мировых поставщиков.

Он спрашивает: «Сможем ли мы переосмыслить будущее, которое будет справедливо служить потребителям, работникам, инвесторам и обществу?», а затем быстро отвечает: «К счастью, возможности для переосмысления совпадают с убеждениями лидеров моды и предпринимателей, демонстрируя отход от культуры соперничества к общей цели и результатам».

Он предлагает лучший путь, и мир — это ответ, который хотят услышать молодые и перспективные потребители, и это идентичность их поколения во всем мире, поэтому инвесторам следует прислушаться к их требованиям.

Сложная, глобализированная и фрагментированная система, в которой функционирует мода, подразумевает, что альтернативные способы ведения бизнеса должны быть экономическими, технологическими и социальными в равной степени и на всех уровнях цепочки поставок.

Уже есть много вдохновения для трансформации. Например, в розничной торговле машина времени будущего уже прибыла и не отдает предпочтения ни географии, ни действующим лицам.

Новый мир коммерции движим приложениями и телефонами, цифровыми платежами, короткими медиаформатами и быстрыми циклами тенденций.

По мнению Торбека, эти изменения позволят сделать цепочки поставок более гибкими и устойчивыми.

Кроме того, по его словам, технологии, разработанные с учетом риска, реагирования и ответственности, заменяют продуктовые системы и отношения, основанные на местоположении, стоимости и контроле.

Он заключает: «По мере того, как потребительские экономики становятся более зрелыми в США и Европе, а также возникают в Китае и Индии, новый нарратив переопределяет глобализацию, которая больше не является противостоянием Востока и Запада или Севера и Юга.

«Возможно, ни одна отрасль не является столь многообещающей, как индустрия моды, доказывающая свою способность восстанавливаться как динамичный двигатель производительности и процветания».

Источник из Просто Стиль

Отказ от ответственности: информация, изложенная выше, предоставлена ​​just-style.com независимо от Chovm.com. Chovm.com не делает никаких заявлений и не дает никаких гарантий относительно качества и надежности продавца и продукции. Chovm.com категорически отказывается от какой-либо ответственности за нарушения авторских прав на контент.

Оставьте комментарий

Ваш электронный адрес не будет опубликован. Обязательные поля помечены * *

Наверх