Основные выводы
Стратегическое планирование может трансформировать бизнес за счет активного решения проблем, но оно также может просто оправдать действия года.
У каждой системы стратегического планирования есть сильные и слабые стороны. Некоторые из них лучше подходят для решения внутренних задач, тогда как другие сосредотачиваются на формировании внешней стратегии.
Отраслевые исследования играют решающую роль в стратегическом планировании. Это помогает предоставлять полезную информацию, выявлять возникающие тенденции и информировать процессы принятия решений.
Мы все были там. Это конец презентации «стратегий», которые бизнес планирует использовать для достижения цели. Как слушатель, вы цените работу, вложенную в презентацию, но у вас кружится голова. Где фокус? Была ли это стратегия или просто позитивное мышление? Определили ли мы, в чем состоит ключевая задача? Это был просто список наших тактик продаж?
Стратегическое планирование позволяет бизнесу использовать свои ресурсы для решения насущных задач. Однако слишком часто эти планы являются средством достижения цели – документом, оправдывающим действия бизнеса в предстоящем году.
В одной из лучших книг по стратегии «Хорошая стратегия, плохая стратегия» профессор бизнеса Ричард Румельт упрощает слово «стратегия» как «диагноз, руководящую политику и последовательные действия». Другими словами, стратегия (и последующее планирование) требует сначала определения самой насущной проблемы.
В 2024 году проблемы бизнеса будут повсюду: новые технологии, повышенные требования к соблюдению требований, угрозы кибербезопасности, рост затрат, дефицит навыков, экономическая неопределенность — список длинный. В условиях такого давления предприятия должны глубоко понимать ситуацию со своими клиентами, конкурентами и цепочкой поставок. Исследования могут дать более широкое представление об этих проблемах, поскольку вы оттачиваете свое внимание к самой большой и неотвратимой задаче.
Что такое стратегическое планирование?
Проще говоря, стратегические планы определяют, как бизнес будет расти, несмотря на трудности. Ключевыми компонентами стратегического плана являются заявление о миссии компании, отраслевой анализ, профиль идеального клиента, анализ ключевых задач, ограниченные по времени цели, ключевые показатели эффективности, ключевой персонал и финансовые прогнозы.
Хотя многие компании раньше проводили стратегическое планирование каждые 3–5 лет, высокие темпы технологических и глобальных экономических изменений заставили многих руководителей постоянно обновлять планы. Этот подход помогает учитывать, когда операционная среда резко меняется, когда вы испытываете большой удар по продажам, который не можете объяснить, или, в лучшем случае, когда вы достигли целей своего последнего плана.
Какой бы ни была причина, понимание конкурентной среды вашего бизнеса является важнейшим компонентом любого нового или обновленного плана. Более подробная информация о деятельности ваших конкурентов, барьерах для новых участников, тенденциях на вашем целевом рынке и общих показателях отрасли может дать представление, которое снимет шоры со стратегического мышления вашей команды.
Румельт пишет: «Плохая стратегия — это нечто большее, чем просто отсутствие хорошей стратегии. […] Плохая стратегия может активно избегать анализа препятствий, потому что лидер считает, что негативные мысли мешают. Лидеры могут создать плохую стратегию, ошибочно рассматривая стратегическую работу как упражнение по постановке целей, а не решению проблем».
Оценивая не только внутренние проблемы, такие как пробелы в навыках, недостатки процессов или несовпадение возможностей масштабирования между командами, но и внешнюю среду, компании могут выявить одну или несколько основных проблем, которые должны лежать в основе их стратегии.
Ключевые рамки стратегического планирования
Прежде чем создавать сам план, многие предприятия полагаются на рамки стратегического планирования, чтобы изучить свои проблемы и возможности. Четыре общих структуры включают анализ SWOT и PESTLE, планирование потребностей, 5 сил Портера и стратегическое планирование, основанное на целях. Рекомендуется использовать эти типы планирования, поскольку они сочетают в себе внутреннюю и внешнюю перспективы.
SWOT-анализ и пестик
SWOT + PESTLE-анализ сочетает в себе две структуры: Самая базовая и часто используемая структура — это SWOT, в которой лидеры анализируют сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, с которыми они сталкиваются. SWOT-анализ — это инструмент стратегического планирования, используемый для выявления и оценки этих четырех ключевых элементов организации или проекта. Сильные и слабые стороны обычно являются внутренними факторами, такими как ресурсы и возможности, тогда как возможности и угрозы являются внешними факторами, такими как рыночные тенденции и конкуренция.
Более крупные компании, подверженные влиянию макрособытий, часто включают анализ PESTLE (политический, экономический, социальный, технологический, юридический, экологический). Анализ PESTLE — это структура, используемая для анализа и мониторинга внешних факторов макросреды, которые могут повлиять на организацию. Этот инструмент помогает компаниям понять, как различные внешние факторы влияют на их бизнес, и принимать более обоснованные стратегические решения.
Согласно Harvard Business Review, сосредоточение внимания в первую очередь на сильных и слабых сторонах может привести к смещению организации в сторону ее внутренней среды. Из-за нашей склонности к поиску решений, начиная с внутренних сильных и слабых сторон, некоторые специалисты по стратегическому планированию упускают из виду свои возможности и угрозы. Авторы утверждают, что предприятия должны глубоко понимать окружающую среду и использовать свои внутренние силы для решения этих проблем.
Объединив SWOT с PESTLE, компании могут улучшить свое планирование до принятия стратегических решений. Анализ отрасли, включая макроэкономические встречные и попутные ветры, является ключевым шагом на пути к выявлению самой серьезной проблемы для вашего бизнеса. Эта структура полезна во время значительных рыночных изменений или при выходе на новые рынки, поскольку она обеспечивает всестороннее представление о внутренних и внешних факторах.
Ключевые соображения при внедрении SWOT-анализа и PESTLE-анализа
- Объедините SWOT и PESTLE, чтобы оценить как внутренние, так и внешние факторы.
- Начните с внешних возможностей и угроз, чтобы избежать внутренней предвзятости и принимать взвешенные и обоснованные стратегические решения.
- Проведите отраслевой анализ, чтобы понять макроэкономические влияния и выявить серьезные проблемы.
- Постоянно отслеживайте и обновляйте свой анализ, чтобы он отражал текущую внутреннюю и внешнюю среду.
Планирование дефицита потребностей
Планирование потребностей – это стратегическая основа, предназначенная для выявления и устранения несоответствий между текущим состоянием организации и желаемым будущим состоянием. Этот процесс включает в себя тщательную оценку существующих условий, постановку четких целей на будущее, выявление пробелов, которые препятствуют прогрессу, и разработку действенных стратегий для устранения этих пробелов.
Обычно процесс начинается с SWOT-анализа (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы), который помогает понять как внутренние, так и внешние факторы, влияющие на организацию. Ключевым результатом планирования потребностей является выявление проблем и формулирование детальных планов по их преодолению, гарантируя эффективное движение организации к своим целям.
Планирование потребностей особенно полезно при трансформации бизнеса, повышении производительности, расширении рынка и разработке продуктов. Во время трансформации бизнеса это помогает компаниям согласовывать ресурсы и усилия с новыми стратегическими направлениями. Для повышения производительности организации могут использовать эту структуру для выявления узких мест в производительности и разработки стратегий повышения производительности. Стремясь к расширению рынка, компании могут использовать планирование потребностей, чтобы понять потребности рынка и конкурентную среду, обеспечивая стратегический подход к росту. При разработке продуктов эта структура помогает выявить потребности клиентов и пробелы на рынке, что приводит к созданию продуктов, отвечающих этим неудовлетворенным требованиям.
Отраслевые исследования операционной среды бизнеса и цепочки поставок имеют решающее значение для понимания того, где находятся самые большие пробелы и где достигается наибольшая отдача от инвестиций в их устранение.
Ключевые соображения при внедрении механизмов планирования потребностей
- Начните с комплексного SWOT-анализа, чтобы получить всестороннее представление о текущем состоянии вашей организации.
- Определите конкретные, измеримые цели для желаемого будущего состояния, чтобы обеспечить четкое направление и направленность стратегических инициатив.
- Выявите разрывы между текущим и желаемым состоянием и разработайте действенные стратегии для преодоления этих разрывов.
- Используйте планирование потребностей для различных сценариев, таких как трансформация бизнеса, повышение производительности, расширение рынка и разработка продуктов.
5 сил Портера
Как и SWOT-анализ, «5 сил Портера» — это широко используемая концепция, которая помогает предприятиям понять конкурентную среду своей отрасли. Эта система оценивает пять факторов: конкурентные конкуренты, потенциал для новых участников, сила поставщиков, сила покупателей и угроза появления заменителей.
Конкурентные конкуренты – это количество конкурентов в отрасли, включая интенсивность конкуренции и барьеры для выхода. Высокая конкуренция может снизить общую прибыльность, поскольку фирмы могут участвовать в ценовых войнах или активизировать маркетинговые усилия. Такая конкурентная тактика в сочетании со значительными барьерами для выхода, такими как долгосрочные контракты и значительные инвестиции в инфраструктуру, может значительно снизить общую прибыльность. Новые конкуренты могут выйти на рынок, если эти компании учтут барьеры для входа, такие как высокие требования к капиталу, эффект масштаба и сильная лояльность к бренду среди существующих клиентов. Более высокие входные барьеры, как правило, снижают угрозу появления новых участников.
Власть поставщика оценивает количество поставщиков в отрасли, уникальность их продуктов или предложений и их способность влиять на цены. Немногие поставщики или уникальные продукты могут дать поставщикам значительную власть над отраслью. С другой стороны, покупательная способность оценивает, насколько сильно клиенты влияют на цену и качество. Увеличение покупательной способности происходит, когда у клиентов есть большой выбор и низкие затраты на переключение, что позволяет им требовать более выгодных условий и более низких цен.
Угроза замещения связана с альтернативными продуктами или услугами, которые могут заменить предложения отрасли. Высокая угроза замены внутри отрасли может ограничить прибыльность, поскольку клиенты могут переключиться на альтернативы, особенно если эти варианты предлагают более выгодные затраты или производительность продукта.
Таким образом, отраслевая информация имеет решающее значение для полной оценки пяти сил Портера. Поставщики отраслевых исследований, которые глубоко понимают, как работают отрасли, макроэкономические факторы, движущие или бросающие вызов отрасли, а также взаимодействие между деятельностью по добыче и переработке, лучше всего подходят для предоставления значимого контекста для анализа 5 сил Портера в бизнесе.
Ключевые соображения при реализации анализа 5 сил Портера
- Оцените количество и интенсивность конкурентов и барьеры на пути выхода, чтобы оценить влияние на прибыльность.
- Проанализируйте легкость выхода на рынок новых конкурентов, учитывая такие факторы, как требования к капиталу и лояльность к бренду.
- Определите влияние поставщиков и покупателей на ценообразование и условия, изучив их количество и варианты.
- Учитывайте угрозу заменителей, определив альтернативные продукты, которые могли бы заменить ваши предложения.
- Проводите этот анализ при выходе на новый рынок, оценке привлекательности отрасли или корректировке стратегии.
Стратегическое планирование на основе проблем (или целей)
Структуры стратегического планирования, основанные на задачах и целях, по сути одинаковы и работают в противоположных направлениях. Планирование, основанное на проблеме, требует выявления основных проблем и определения планов их решения. Эта структура выгодна, когда организация сталкивается с неотложными проблемами или проблемами, которые необходимо решить для обеспечения стабильности и роста. Это позволяет лидерам сосредоточиться на важнейших проблемах, расставить их по приоритетам и разработать действенные стратегии для преодоления этих препятствий.
С другой стороны, планирование на основе целей является полезной основой, когда компания или руководитель предвидят желаемое конечное состояние. Вместо того, чтобы двигаться вперед от проблем и проблем, план, основанный на целях, работает назад от желаемого результата.
Этот подход полезен, когда организация имеет долгосрочные цели и стремится достичь конкретных целей. Установив четкие цели, организация может согласовать свои ресурсы и усилия для систематической работы над достижением этих целей. Этот метод поощряет стратегическое мышление и активное планирование для достижения предполагаемого будущего состояния.
В рамках планирования, ориентированного как на проблемы, так и на цели, крайне важно понимать ландшафт, в котором вы работаете. Анализируя текущие показатели и перспективы вашей отрасли в целом, вы можете понять, что делают ваши конкуренты, и понять, с какими основными испытаниями, по мнению аналитиков, столкнется ваша отрасль в предстоящий период. Проведение тщательного отраслевого анализа помогает выявить внешние факторы, которые могут повлиять на ваши стратегические планы. Эти факторы включают рыночные тенденции, технологические достижения, изменения в законодательстве и экономические условия. Эти знания позволяют лидерам принимать обоснованные решения, адаптировать стратегии и оставаться конкурентоспособными.
Ключевые соображения при реализации стратегического планирования на основе проблем (или целей)
- Четко определите, решаете ли вы неотложные проблемы или преследуете долгосрочные цели, чтобы задать направление структуры.
- Анализируйте отраслевые тенденции, конкурентов и динамику рынка, чтобы понять внешние факторы, влияющие на ваши стратегические решения.
- Сосредоточьтесь на инициативах, которые соответствуют возможностям вашей организации и рыночным возможностям, чтобы максимизировать воздействие и стратегическую согласованность.
- Объедините планирование, основанное на проблемах и целях, чтобы сбалансировать краткосрочное решение проблем с долгосрочным стратегическим видением для разработки комплексной стратегии.
Заключение
В IBISWorld мы часто говорим о трех горизонтах бизнес-планирования. Первый горизонт – это операционная эффективность, в котором основное внимание уделяется тому, что мы делаем в этом году, чтобы удовлетворить наших клиентов, максимизировать то, что мы вывели на рынок, и высвободить дополнительные ресурсы для продолжения реализации нашей мечты. На втором горизонте мы смотрим на поддержание будущего роста, спрашивая, что мы создаем, чтобы продолжать решать бизнес-проблемы наших клиентов и достигать наших целей роста. Наконец, на нашем третьем горизонте, строительство рынка, мы спрашиваем, какие новые проблемы мы можем решить для наших клиентов и как мы можем расширить наши рынки. Таким образом, мы всегда планируем, выполняем, повторяем, оцениваем и начинаем все заново.
Важнейшим элементом в навигации по этим горизонтам является взгляд за пределы наших четырех стен, чтобы получить информацию для нашего стратегического планирования. Используя отраслевую информацию, компании могут лучше понимать рыночные тенденции, предвидеть изменения и выявлять новые возможности. Исследования позволяют нам принимать обоснованные решения, адаптировать наши подходы к удовлетворению растущих потребностей клиентов и оставаться впереди конкурентов. Благодаря постоянной оценке и адаптации, основанной на комплексных исследованиях, проверенных человеческим суждением, предприятия лучше подготовлены к достижению устойчивого успеха и внедрению инноваций.
Источник из IBISWorld
Отказ от ответственности: информация, изложенная выше, предоставлена ibisworld.com независимо от Chovm.com. Chovm.com не делает никаких заявлений и не дает никаких гарантий относительно качества и надежности продавца и продукции. Chovm.com категорически отказывается от какой-либо ответственности за нарушения авторских прав на контент.
