Содержание
Упрощение сложности
Преобразование против изменения
Коалиция лидеров
Регистрация преобразования
Если бы вам сказали, что ваш зарегистрированный багаж с вероятностью 70% может быть потерян на вашем следующем коммерческом рейсе, вы бы, вероятно, переключились на ручную кладь, не так ли? (Успокойтесь: правда в том, что менее 1% сумок когда-либо теряется.)
Однако удивите ли вы, что 70% всех преобразований предприятий не достигают своей цели, однако многие корпорации продолжают снова и снова применять одни и те же неверные тактики и заблуждения?
Согласно Forbes, глобальные предприятия в совокупности тратят более 1.3 триллиона долларов США ежегодно только на инициативы по цифровой трансформации. И все же, если только 30% этих преобразований увенчаются успехом, 900 миллиардов долларов будут потрачены впустую. Это бесхозяйственность в колоссальных масштабах.
В дополнение к значительным необратимым затратам, расходы на неудачную трансформацию могут отправить предприятие в смертельную спираль. Рассмотрим Истман Кодак. К тому времени, когда компания попыталась преобразовать свою платформу, чтобы сосредоточиться на цифровой фотографии — что она фактически сделала пионером в начале 1970-х годов — было уже слишком поздно. Kodak была вынуждена объявить о банкротстве в 2012 году, прежде чем реорганизоваться и выйти из главы 11 в следующем году.
Важно понимать, что трансформация может быть успешной только при трансформации на трех уровнях: индивидуальном, организационном и стратегическом. Тема сегодня — что вызывает поломки на организационном уровне. Слишком часто это происходит потому, что лидеры и организации не учитывают два критических условия: во-первых, преобразования не являются линейными процессами, а во-вторых, природа сложности.
Упрощение сложности
Сложность возникает из-за динамических изменений, которые влияют на организации, включая как внутренние, так и внешние силы, такие как глобализация, конкуренция, разнообразие рабочей силы и инновации, среди других переменных. Благодаря этому определению мы можем начать понимать природу сложных адаптивных систем, что представляет собой понимание того, как сложность проявляется в реальном мире.
Проще говоря, сложные адаптивные системы состоят из множества индивидуумов, часто называемых агентс. Когда каждый агент взаимодействует с другим агентом, а также с ситуациями и обстоятельствами, каждый из них развивается и меняется. Эти агенты, в свою очередь, взаимодействуют с другими агентами, ситуациями и обстоятельствами и снова изменяются и сдвигаются. Как видите, в системе такого типа ничто не остается неизменным, и все может влиять и чаще всего оказывает влияние на все остальное.
Поскольку динамика системы нелинейна, почти невозможно предсказать или управлять действиями, мыслями и восприятием тысяч агентов, задействованных во внутренней и внешней системе. В действительности, ВСЕ организации представляют собой сложные адаптивные системы.
Появление это то, что возникает из хаоса — паттерны, поведение или результаты возникают благодаря (часто простому) взаимодействию составных частей друг с другом и с окружающей средой. Здесь нет «лидера», определяющего поведение системы. Тем не менее, преднамеренное лидерство может направить этот хаос, чтобы создать основу для успешной трансформации.
Более того, в сложных адаптивных системах руководителям и командам важно бросить вызов линейным причинно-следственным предположениям. Одна из причин, по которой большинству организаций не удается реализовать свои цели трансформации, заключается в том, что процессы рассматриваются как непосредственные системы, которые переходят от одной логической стадии к другой.
А именно, вам не нужно прилагать усилий, чтобы найти примеры сложных адаптивных систем в повседневной жизни. Движение по шоссе представляет собой именно такое возникающее явление. Мы все разделяем некоторые простые правила дорожного движения, и водители принимают эти правила в разной степени (в зависимости от того, где вы живете), когда садятся за руль. Поскольку никто не координирует эти условия напрямую, ситуация динамична, но самоорганизуется в упорядоченное движение.
Как и трафик, сложные адаптивные системы состоят из множества независимых элементов или агентов, что приводит к возникающим результатам, которые часто трудно или невозможно предсказать, просто взглянув на отдельные взаимодействия.
Чтобы трансформация предприятий увенчалась успехом, лидеры должны в первую очередь относиться к своим организациям как к динамичным, нелинейным экосистемам. Затем им необходимо получить представление о существующих, зачастую формально не установленных, правилах, которые организуют поведение и мышление в области, подлежащей преобразованию. После того, как эти правила были выделены или раскрыты, их необходимо отключить или нейтрализовать. Только тогда вы сможете изобрести новое и внедрить его в систему предприятия.
Преобразование против изменения
Прежде чем наметить процесс, необходимо согласовать еще один фактор: изменение и преобразование. не то же самое.
Согласно преобладающим взглядам, встречающимся в большей части литературы по менеджменту, трансформация — это просто «большие перемены». Это непонимание не только вредно, но и лишает компании и организации значительных возможностей для реального конкурентного преимущества и организационного успеха.
Крайне важно осознать, что перемены по самой своей природе коренятся в том, что было, и удерживают нас привязанными к прошлому. С другой стороны, трансформация – особенно в сложных адаптивных системах – требует ведущих динамических процессов, которые заставляют нас смотреть в лицо реальности и отделять факты от интерпретации.
Отказавшись от давних убеждений и заблуждений, мы можем создать пространство для проектирования и реализации нового будущего состояния, которое лежит в основе всех преобразований предприятия.
Коалиция лидеров
Чтобы создать условия для появления намеченного будущего или управлять неуправляемым внутри сложные адаптивные системы- предприятия мудро используют силу лидерские коалиции.
Если смотреть сквозь призму сложности, то лидерские коалиции состоят из межфункциональных формальных и неформальных агентов-лидеров, работающих над достижением общей цели. Это форма совместной ответственности, при которой лидерство не сосредоточено в одном человеке, а распределяется между многими.
Чтобы создать мощные коалиции лидеров, сосредоточьтесь на привлечении лидеров разных уровней, из разных регионов и с различными функциями. хартия руководства коалиции заключается в том, чтобы руководить, контролировать и осуществлять преобразования, а также делиться видением нового предприятия, как с точки зрения стратегических целей, так и устремлений.
Регистрация преобразования
Для обеспечения согласованности рядовые команды раскрывают свою коллективную силу, чтобы влиять на сердца и умы ключевых групп по всему предприятию. В этой группе любой на рабочем месте может стать лидером благодаря социальному капиталу.
Как определено, избирательные округа группы, которые разделяют обязательства или проблемы — им не обязательно всем быть исполнительными вице-президентами или сосуществовать в рамках одной вертикали. Например, одна возможная группа может состоять из агентов, проработавших в компании более 15 лет и приближающихся к выходу на пенсию. Эта группа, по сути, будет разделять многие из тех же проблем, и, используя группу регистрации, состоящую из одного или нескольких человек из этой группы, у команд будет более высокая вероятность завоевать сердца и умы, чтобы перейти к действию.
Как только агенты на предприятии действительно участвуют в стратегии и тактике, разработанной коалицией лидеров, организация может быть уверена в своем пути к трансформации. Тогда как недостаток импульса часто могут сорвать многие инициативы по преобразованию, группы по зачислению в состоянии выполнять обязательства, необходимые для достижения преобразования.
Источник из Знак отличия
Информация, изложенная выше, предоставлена Insigniam независимо от Chovm.com. Chovm.com не делает заявлений и не дает гарантий в отношении качества и надежности продавца и продукции.
