کی میز کے مندرجات
پیچیدگی کو آسان بنانا
تبدیلی بمقابلہ تبدیلی
قائدین کا اتحاد
تبدیلی کا اندراج
اگر آپ کو بتایا جائے کہ آپ کا چیک کیا ہوا سامان آپ کی اگلی کمرشل فلائٹ میں گم ہونے کا 70 فیصد امکان ہے، تو آپ شاید کیری آن پر سوئچ کریں گے، کیا آپ نہیں کریں گے؟ (آسان آرام سے: سچائی یہ ہے کہ 1% سے بھی کم تھیلے کبھی بھی غلط جگہ پر ہوتے ہیں۔)
تاہم، کیا آپ کو یہ جان کر حیرت ہوتی ہے کہ انٹرپرائز کی تمام تبدیلیوں میں سے 70% اپنے مقصد کو پورا کرنے میں ناکام رہتی ہیں، پھر بھی بہت سی کارپوریشنیں اسی ٹوٹے ہوئے حربے اور غلط فہمیوں کو بار بار استعمال کرتی رہتی ہیں؟
کے مطابق فوربس، عالمی ادارے مجموعی طور پر صرف ڈیجیٹل تبدیلی کے اقدامات پر سالانہ $1.3 ٹریلین (USD) سے زیادہ خرچ کرتے ہیں۔ اور پھر بھی، اگر ان تبدیلیوں میں سے صرف 30 فیصد کامیاب ہو جاتے ہیں، تو اس عمل میں $900 بلین ضائع ہو جاتے ہیں۔ یہ بڑے پیمانے پر بدانتظامی ہے۔
کافی ڈوبے ہوئے اخراجات کے علاوہ، ایک ناکام تبدیلی کا خرچ ایک انٹرپرائز کو موت کے چکر میں بھیج سکتا ہے۔ ایسٹ مین کوڈک پر غور کریں۔ اس وقت تک جب کمپنی نے ڈیجیٹل فوٹو گرافی پر توجہ مرکوز کرنے کے لیے اپنے پلیٹ فارم کو تبدیل کرنے کی کوشش کی — جس کا آغاز اس نے 1970 کی دہائی کے اوائل میں کیا — بہت دیر ہو چکی تھی۔ کوڈک کو 2012 میں دیوالیہ پن کے لیے فائل کرنے پر مجبور کیا گیا، اگلے سال باب 11 سے دوبارہ منظم ہونے اور ابھرنے سے پہلے۔
یہ سمجھنا ضروری ہے کہ تبدیلی صرف اس وقت کامیاب ہو سکتی ہے جب تین سطحوں پر تبدیلی ہو: انفرادی، تنظیمی، اور حکمت عملی۔ آج کا موضوع وہی ہے جو تنظیمی سطح پر ٹوٹ پھوٹ کا سبب بنتا ہے۔ اکثر ایسا ہوتا ہے کیونکہ لیڈرز اور تنظیمیں دو نازک حالات کا محاسبہ کرنے میں ناکام رہتی ہیں: پہلا، تبدیلیاں لکیری عمل نہیں ہیں، اور دوسرا، پیچیدگی کی نوعیت۔
پیچیدگی کو آسان بنانا
پیچیدگی متحرک تبدیلیوں سے پیدا ہوتی ہے جو تنظیموں کو متاثر کرتی ہے - بشمول اندرونی اور بیرونی دونوں قوتیں - جیسے عالمگیریت، مقابلہ، افرادی قوت کا تنوع، اور جدت، دیگر متغیرات کے درمیان۔ اس تعریف کے ذریعے، ہم پیچیدہ انکولی نظاموں کی نوعیت کو سمجھنا شروع کر سکتے ہیں، جو اس بات کی تفہیم کی نمائندگی کرتا ہے کہ پیچیدگی حقیقی دنیا میں کیسے ظاہر ہوتی ہے۔
سادہ الفاظ میں بیان کیا جائے تو، پیچیدہ انکولی نظام بہت سے افراد پر مشتمل ہوتے ہیں جنہیں اکثر کہا جاتا ہے۔ ایجنٹs جیسا کہ ہر ایجنٹ دوسرے ایجنٹ کے ساتھ اور حالات اور حالات کے ساتھ تعامل کرتا ہے، وہ ہر ایک تیار اور بدل جاتا ہے۔ یہ ایجنٹ، بدلے میں، دوسرے ایجنٹوں، حالات اور حالات کے ساتھ تعامل کرتے ہیں اور پھر وہ بدلتے اور بدل جاتے ہیں۔ جیسا کہ آپ اس قسم کے نظام میں دیکھ سکتے ہیں کہ کچھ بھی ایک جیسا نہیں رہتا اور ہر چیز کا اثر ہو سکتا ہے، اور اکثر ہوتا ہے، کسی بھی چیز پر اثر ہوتا ہے۔
چونکہ نظام کا متحرک غیر خطی ہے، اس لیے اندرونی اور بیرونی نظام میں مصروف ہزاروں ایجنٹوں کے اعمال، خیالات اور تاثرات کی پیشین گوئی یا حکم دینا تقریباً ناممکن ہے۔ حقیقت میں، تمام تنظیمیں پیچیدہ انکولی نظام ہیں۔
ایمرجنسی وہ ہے جو افراتفری سے پیدا ہوتا ہے — پیٹرن، طرز عمل، یا نتائج پیدا ہوتے ہیں، ایک دوسرے اور ارد گرد کے ماحول کے ساتھ اجزاء کے (اکثر سادہ) تعامل کی وجہ سے۔ یہاں، نظام کے رویے کا فیصلہ کرنے والا کوئی "لیڈر" نہیں ہے۔ پھر بھی، جان بوجھ کر قیادت کامیاب تبدیلی کے لیے ایک فریم ورک بنانے کے لیے اس افراتفری کی رہنمائی کر سکتی ہے۔
مزید برآں، پیچیدہ انکولی نظاموں میں، لیڈروں اور ٹیموں کے لیے یہ ضروری ہے کہ وہ لکیری، وجہ اور اثر کے مفروضوں کو چیلنج کریں۔ زیادہ تر تنظیمیں تبدیلی کے اپنے اہداف کو حاصل کرنے میں ناکام ہونے کی ایک وجہ یہ ہے کہ عمل کو براہ راست نظام کے طور پر دیکھا جاتا ہے جو ایک منطقی مرحلے سے دوسرے مرحلے تک آگے بڑھتے ہیں۔
عقلمندی کے لیے، آپ کو روزمرہ کی زندگی میں پیچیدہ انکولی نظاموں کی مثالیں تلاش کرنے کے لیے مشکل دیکھنے کی ضرورت نہیں ہے۔ ہائی وے ٹریفک صرف اس طرح کے ایک ابھرتے ہوئے رجحان کی نمائندگی کرتا ہے۔ ہم سب سڑک کے کچھ آسان اصولوں کا اشتراک کرتے ہیں اور ڈرائیور جب وہیل کے پیچھے جاتے ہیں تو مختلف ڈگریوں (آپ کے رہنے کی جگہ پر) ان اصولوں کو قبول کرتے ہیں۔ چونکہ کوئی بھی ان حالات کو براہ راست مربوط نہیں کر رہا ہے، اس لیے صورتحال متحرک ہے، پھر بھی منظم ٹریفک میں خود کو منظم کر رہی ہے۔
ٹریفک کی طرح، پیچیدہ انکولی نظام بہت سے آزاد عناصر یا ایجنٹوں کے ذریعے تشکیل دیے جاتے ہیں، جس کے نتیجے میں ابھرتے ہوئے نتائج برآمد ہوتے ہیں جو کہ انفرادی تعاملات کو دیکھ کر پیشین گوئی کرنا اکثر مشکل یا ناممکن ہوتا ہے۔
انٹرپرائز کی تبدیلیوں کے کامیاب ہونے کے لیے، لیڈروں کو پہلے اپنی تنظیموں سے متحرک، غیر لکیری ماحولیاتی نظام کے طور پر رجوع کرنا چاہیے۔ اس کے بعد انہیں موجودہ جگہ کے بارے میں بصیرت حاصل کرنی چاہیے، جو اکثر باضابطہ طور پر مقرر نہیں کیے جاتے، ایسے اصول جو علاقے میں طرز عمل اور سوچ کو تبدیل کرنے کے لیے منظم کر رہے ہیں۔ ایک بار ممیز، یا ظاہر ہونے کے بعد، ان اصولوں کو منقطع یا غیر جانبدار کرنے کی ضرورت ہے۔ تب ہی آپ نئی ایجاد کر سکتے ہیں اور اسے انٹرپرائز کے ہارڈ وائر میں لاگو کر سکتے ہیں۔
تبدیلی بمقابلہ تبدیلی
کسی عمل کا خاکہ پیش کرنے سے پہلے، ایک اضافی عنصر ہے جس پر پہلے مصالحت کرنا ضروری ہے: تبدیلی اور تبدیلی ایک جیسے نہیں ہیں.
زیادہ تر انتظامی ادب میں پائے جانے والے مروجہ خیالات کے مطابق، تبدیلی محض "بڑی تبدیلی" ہے۔ نہ صرف یہ غلط فہمی نقصان دہ ہے بلکہ یہ کمپنیوں اور تنظیموں کو حقیقی مسابقتی فوائد اور تنظیمی کامیابی کے اہم مواقع سے بھی محروم کر دیتی ہے۔
یہ سمجھنا بہت ضروری ہے کہ تبدیلی، اپنی فطرت کے مطابق، اس میں جڑی ہوئی ہے جو ہو چکا ہے اور یہ ہمیں ماضی سے منسلک رکھتا ہے۔ دوسری طرف تبدیلی - خاص طور پر پیچیدہ انکولی نظاموں کے اندر - کے لیے معروف متحرک عمل کی ضرورت ہوتی ہے جو ہمیں حقیقت کا سامنا کرنے اور حقیقت کو تشریح سے الگ کرنے پر مجبور کرتے ہیں۔
طویل عرصے سے رکھے ہوئے عقائد اور غلط فہمیوں کو ختم کرکے، ہم مستقبل کی نئی ریاست کو ڈیزائن اور نافذ کرنے کے لیے ایک جگہ بنا سکتے ہیں — جو تمام انٹرپرائز تبدیلیوں کا مرکز ہے۔
قائدین کا اتحاد
ایک مطلوبہ مستقبل کے ابھرنے کے لیے حالات پیدا کرنے کے لیے — یا اس کے اندر غیر منظم ہونے کا انتظام کرنا پیچیدہ انکولی نظام-انٹرپرائزز کی طاقت کا فائدہ اٹھانا دانشمندی ہے۔ قیادت اتحاد.
پیچیدگی کے عینک سے دیکھا جائے تو، قیادت کے اتحاد ایک مشترکہ مقصد کے لیے کام کرنے والے کراس فنکشنل رسمی اور غیر رسمی لیڈر ایجنٹوں پر مشتمل ہوتے ہیں۔ یہ مشترکہ ذمہ داری کی ایک شکل ہے جس میں قیادت کی پوزیشن ایک شخص میں مرکوز نہیں ہوتی بلکہ بہت سے لوگوں میں مشترک ہوتی ہے۔
طاقتور قائدانہ اتحاد بنانے کے لیے، مختلف سطحوں، وسیع جغرافیوں، اور مختلف فنکشنز کے رہنماؤں کو شامل کرنے پر توجہ دیں۔ دی قیادت اتحاد کا چارٹر تبدیلی کی قیادت کرنا، نگرانی کرنا اور اس پر عمل درآمد کرنا ہے، نیز اسٹریٹجک مقاصد اور خواہشات دونوں کے لحاظ سے نئے انٹرپرائز کے لیے ایک وژن کا اشتراک کرنا ہے۔
تبدیلی کا اندراج
صف بندی کو محفوظ بنانے کے لیے، نچلی سطح کی ٹیمیں ایک انٹرپرائز میں کلیدی حلقوں کے دلوں اور دماغوں پر اثر انداز ہونے کے لیے اپنی اجتماعی طاقت کا استعمال کرتی ہیں۔ اس گروپ کے اندر، کام کی جگہ کے اندر کوئی بھی شخص سماجی سرمائے کے ذریعے رہنما بن سکتا ہے۔
جیسا کہ بیان کیا گیا ہے، حلقہ وہ گروپ ہیں جو وعدوں یا خدشات کا اشتراک کرتے ہیں — ان سب کو ایگزیکٹو نائب صدر یا ایک ہی عمودی میں ایک ساتھ رہنے کی ضرورت نہیں ہے۔ مثال کے طور پر، ایک ممکنہ حلقہ ایسے ایجنٹوں پر مشتمل ہو سکتا ہے جو 15 سال سے کسی کمپنی کے ساتھ رہے ہوں اور ریٹائرمنٹ کے قریب ہوں۔ یہ گروپ اندرونی طور پر بہت سے ایک جیسے خدشات کا اشتراک کرے گا اور اس گروپ کے اندر سے ایک یا زیادہ افراد پر مشتمل ایک اندراج ٹیم کا فائدہ اٹھا کر، ٹیموں کے دلوں اور دماغوں کو جیتنے کے زیادہ امکانات ہوں گے تاکہ عمل کی طرف بڑھ سکیں۔
ایک بار جب کسی انٹرپرائز میں ایجنٹ حقیقی معنوں میں قیادت کے اتحاد کی طرف سے وضع کردہ حکمت عملی اور حکمت عملی میں شامل ہو جاتے ہیں، تو ایک تنظیم تبدیلی کی طرف اپنے سفر کے بارے میں پراعتماد محسوس کر سکتی ہے۔ جبکہ رفتار کی کمی اکثر تبدیلی کے بہت سے اقدامات کو پٹڑی سے اتار سکتا ہے، اندراج کی ٹیمیں تبدیلی کے حصول کے لیے درکار وعدوں کو برقرار رکھنے کے قابل ہوتی ہیں۔
سے ماخذ نشان
اوپر بیان کردہ معلومات Insigniam کی طرف سے علی بابا.com سے آزادانہ طور پر فراہم کی گئی ہے۔ Chovm.com بیچنے والے اور مصنوعات کے معیار اور وشوسنییتا کے بارے میں کوئی نمائندگی اور ضمانت نہیں دیتا۔
