Mục lục
Đơn giản hóa sự phức tạp
Chuyển đổi so với thay đổi
Một liên minh các nhà lãnh đạo
Đăng ký chuyển đổi
Nếu bạn được thông báo rằng hành lý ký gửi của bạn có 70% khả năng bị thất lạc trên chuyến bay thương mại tiếp theo, có lẽ bạn sẽ chuyển sang hành lý xách tay, phải không? (Yên tâm đi: sự thật là chưa đến 1% số hành lý bị thất lạc.)
Tuy nhiên, bạn có ngạc nhiên không khi biết rằng 70% các cuộc chuyển đổi doanh nghiệp đều không đạt được mục tiêu, nhưng nhiều công ty vẫn tiếp tục áp dụng những chiến thuật sai lầm và quan niệm sai lầm cũ?
Theo Forbes, các doanh nghiệp toàn cầu chi tổng cộng hơn 1.3 nghìn tỷ đô la (USD) hàng năm chỉ cho các sáng kiến chuyển đổi số. Tuy nhiên, nếu chỉ 30% trong số các chuyển đổi đó thành công, thì 900 tỷ đô la sẽ bị lãng phí trong quá trình này. Đây là sự quản lý yếu kém ở quy mô khổng lồ.
Ngoài chi phí chìm đáng kể, chi phí của một quá trình chuyển đổi thất bại có thể khiến một doanh nghiệp rơi vào vòng xoáy tử thần. Hãy xem xét Eastman Kodak. Đến lúc công ty tìm cách chuyển đổi nền tảng của mình để tập trung vào nhiếp ảnh kỹ thuật số—một lĩnh vực mà công ty thực sự tiên phong vào đầu những năm 1970—thì đã quá muộn. Kodak buộc phải nộp đơn xin phá sản vào năm 2012, trước khi tổ chức lại và thoát khỏi Chương 11 vào năm sau.
Điều quan trọng là phải hiểu rằng quá trình chuyển đổi chỉ có thể thành công khi có sự chuyển đổi ở ba cấp độ: cá nhân, tổ chức và chiến lược. Chủ đề hôm nay là nguyên nhân gây ra sự cố ở cấp độ tổ chức. Quá thường xuyên là do các nhà lãnh đạo và tổ chức không tính đến hai điều kiện quan trọng: thứ nhất, quá trình chuyển đổi không phải là quá trình tuyến tính và thứ hai, bản chất của sự phức tạp.
Đơn giản hóa sự phức tạp
Sự phức tạp phát sinh từ những thay đổi năng động tác động đến các tổ chức—bao gồm cả các lực lượng bên trong và bên ngoài—chẳng hạn như toàn cầu hóa, cạnh tranh, sự đa dạng của lực lượng lao động và đổi mới, trong số các biến số khác. Thông qua định nghĩa này, chúng ta có thể bắt đầu hiểu bản chất của các hệ thống thích ứng phức tạp, thể hiện sự hiểu biết về cách thức sự phức tạp thể hiện trong thế giới thực.
Được định nghĩa một cách đơn giản, các hệ thống thích ứng phức tạp được tạo thành từ nhiều cá thể—thường được gọi là đại lýs. Khi mỗi tác nhân tương tác với một tác nhân khác và với các tình huống và hoàn cảnh, mỗi tác nhân đều tiến hóa và thay đổi. Đến lượt mình, các tác nhân này lại tương tác với các tác nhân, tình huống và hoàn cảnh khác và một lần nữa chúng lại thay đổi và thay đổi. Như bạn có thể thấy trong hệ thống kiểu này, không có gì là giữ nguyên và mọi thứ đều có thể, và thường là có, tác động đến bất kỳ thứ gì khác.
Vì động lực của hệ thống không tuyến tính nên gần như không thể dự đoán hoặc chỉ huy các hành động, suy nghĩ và nhận thức của hàng ngàn tác nhân tham gia vào hệ thống bên trong và bên ngoài. Trong thực tế, tất cả các tổ chức là hệ thống thích ứng phức tạp.
Sự xuất hiện là thứ phát sinh từ sự hỗn loạn—các mô hình, hành vi hoặc kết quả phát sinh, do sự tương tác (thường là đơn giản) của các thành phần cấu thành với nhau và môi trường xung quanh. Ở đây, không có “người lãnh đạo” nào quyết định hành vi của hệ thống. Tuy nhiên, sự lãnh đạo có chủ đích có thể hướng dẫn sự hỗn loạn này để xây dựng một khuôn khổ cho quá trình chuyển đổi thành công.
Hơn nữa, trong các hệ thống thích ứng phức tạp, điều cần thiết đối với các nhà lãnh đạo và nhóm là thách thức các giả định tuyến tính, nguyên nhân và kết quả. Một trong những lý do khiến hầu hết các tổ chức không nhận ra mục tiêu chuyển đổi của mình là vì các quy trình được xem là hệ thống trực tiếp tiến triển từ giai đoạn logic này sang giai đoạn logic khác.
Nói cách khác, bạn không cần phải tìm kiếm khó khăn để tìm ví dụ về các hệ thống thích ứng phức tạp trong cuộc sống hàng ngày. Giao thông đường bộ đại diện cho một hiện tượng mới nổi như vậy. Tất cả chúng ta đều chia sẻ một số quy tắc đơn giản của đường bộ và người lái xe chấp nhận các quy tắc này ở các mức độ khác nhau (tùy thuộc vào nơi bạn sống) khi họ ngồi sau tay lái. Vì không có ai trực tiếp điều phối các điều kiện này, nên tình hình là năng động, nhưng tự tổ chức thành giao thông có trật tự.
Giống như giao thông, các hệ thống thích ứng phức tạp được cấu thành từ nhiều yếu tố hoặc tác nhân độc lập, dẫn đến những kết quả mới nổi thường khó hoặc không thể dự đoán được chỉ bằng cách xem xét các tương tác riêng lẻ.
Để chuyển đổi doanh nghiệp thành công, trước tiên các nhà lãnh đạo phải tiếp cận tổ chức của họ như một hệ sinh thái năng động, phi tuyến tính. Sau đó, họ phải hiểu sâu hơn về các quy tắc hiện hành, thường không được thiết lập chính thức, đang tổ chức các hành vi và suy nghĩ trong lĩnh vực cần chuyển đổi. Một khi đã phân biệt hoặc tiết lộ, các quy tắc này cần phải được tách ra hoặc vô hiệu hóa. Chỉ khi đó, bạn mới có thể phát minh ra cái mới và triển khai nó vào hệ thống dây cứng của doanh nghiệp.
Chuyển đổi so với thay đổi
Trước khi phác thảo một quy trình, có một yếu tố bổ sung cần phải được điều chỉnh trước: thay đổi và chuyển đổi không giống nhau.
Theo quan điểm phổ biến trong hầu hết các tài liệu quản lý, chuyển đổi chỉ đơn giản là “thay đổi lớn”. Sự hiểu lầm này không chỉ có hại mà còn cướp đi của các công ty và tổ chức những cơ hội đáng kể để có được lợi thế cạnh tranh thực sự và thành công của tổ chức.
Điều quan trọng là phải nhận ra rằng bản chất của sự thay đổi bắt nguồn từ những gì đã qua và nó khiến chúng ta gắn bó với quá khứ. Mặt khác, sự chuyển đổi - cụ thể là trong các hệ thống thích ứng phức tạp - đòi hỏi các quá trình động hàng đầu buộc chúng ta phải đối mặt với thực tế và tách biệt sự thật khỏi diễn giải.
Bằng cách xóa bỏ những niềm tin và nhận thức sai lầm lâu đời, chúng ta có thể tạo ra một không gian để thiết kế và triển khai trạng thái tương lai mới — đây là trọng tâm của mọi quá trình chuyển đổi doanh nghiệp.
Một liên minh các nhà lãnh đạo
Để tạo ra các điều kiện cho một tương lai dự định xuất hiện—hoặc quản lý những điều không thể quản lý trong hệ thống thích ứng phức tạp—các doanh nghiệp khôn ngoan khi tận dụng sức mạnh của liên minh lãnh đạo.
Nhìn qua lăng kính phức tạp, liên minh lãnh đạo bao gồm các tác nhân lãnh đạo chính thức và không chính thức liên chức năng cùng làm việc hướng tới một mục tiêu chung. Đây là một hình thức trách nhiệm chung trong đó vị trí lãnh đạo không tập trung vào một người mà được chia sẻ giữa nhiều người.
Để tạo ra các liên minh lãnh đạo mạnh mẽ, hãy tập trung vào việc thu hút các nhà lãnh đạo từ các cấp độ khác nhau, các khu vực địa lý rộng lớn và nhiều chức năng khác nhau. Hiến chương của liên minh lãnh đạo là lãnh đạo, giám sát và thực hiện chuyển đổi, cũng như chia sẻ tầm nhìn cho doanh nghiệp mới, về cả mục tiêu chiến lược và nguyện vọng.
Đăng ký chuyển đổi
Để đảm bảo sự liên kết, các nhóm cơ sở giải phóng sức mạnh tập thể của họ để tác động đến trái tim và khối óc của các nhóm cử tri chủ chốt trong toàn doanh nghiệp. Trong nhóm này, bất kỳ ai trong nơi làm việc đều có thể trở thành nhà lãnh đạo thông qua vốn xã hội.
Theo định nghĩa, khu vực bầu cử là những nhóm chia sẻ cam kết hoặc mối quan tâm—họ không nhất thiết phải là phó chủ tịch điều hành hoặc cùng tồn tại trong cùng một ngành dọc. Ví dụ, một nhóm cử tri có thể bao gồm các đại lý đã gắn bó với một công ty hơn 15 năm và sắp nghỉ hưu. Nhóm này về bản chất sẽ chia sẻ nhiều mối quan tâm giống nhau và bằng cách tận dụng một nhóm tuyển sinh bao gồm một hoặc nhiều cá nhân trong nhóm này, các nhóm sẽ có khả năng cao hơn trong việc giành được trái tim và khối óc để tiến tới hành động.
Khi các tác nhân trong một doanh nghiệp thực sự tham gia vào chiến lược và chiến thuật do liên minh lãnh đạo đề ra, tổ chức có thể tự tin về hành trình chuyển đổi của mình. Trong khi thiếu động lực thường có thể làm chệch hướng nhiều sáng kiến chuyển đổi, các nhóm tuyển sinh có thể duy trì các cam kết cần thiết để đạt được sự chuyển đổi.
Nguồn từ Huy hiệu
Thông tin nêu trên được cung cấp bởi Insigniam độc lập với Chovm.com. Chovm.com không tuyên bố và bảo đảm về chất lượng và độ tin cậy của người bán và sản phẩm.
